Этой осенью нашим флагманским проектам — Ривелти.Конф и Russian Intranet Awards — исполняется 5 лет. В преддверии первого маленького юбилея мы поговорили с экспертами отрасли, о том, какими были эти годы для внутрикома — что изменилось в запросах бизнеса, потребностях сотрудников и каналах коммуникации с ними.
Наш первый герой — Алина Удалова, руководитель направления внутренних коммуникаций в компании НСПК, ex-внутриком «Хоум Банка».
Без драматизма: внутриком в пандемию
В знаковом 2020 году я работала в «Хоум Банке». Нашей ИТ-команде удалось довольно быстро перевести всех на удалёнку, и мы могли использовать привычные людям каналы коммуникаций. Но задачи усложнились. На первом этапе нужно было поддержать коллег, дать им опору, помочь укротить тревогу и приспособиться к жизни в новых условиях. Развитие начинается из точки покоя, и все наши усилия были направлены на то, чтобы её достичь.
В это время мы выпускали коммуникации каждый день и старались задать им максимально человечный тон. CEO и вице-президент по работе с людьми рассказывали о своем опыте проживания этого периода и о том, что им помогает. Мы готовили рекомендации по управлению удалёнными командами и писали, как поддержать пожилых людей; делились способами психологической саморегуляции и запустили чат-бота, который помогал справиться со стрессом.
В пандемию мы старались не драматизировать, выбирали приятные и лёгкие форматы. Запускали для сотрудников опросы о том, что они прочитали и посмотрели, что их вдохновило. Проводили встречи с врачами и психологами, квизы и онлайн-путешествия. Даже ежегодное выездное совещание руководителей провели онлайн. По мере того, как все адаптировались, в ежедневной повестке становилось больше бизнеса, сообщений о задачах и достижениях и других новостей, показывающих, что нормальная жизнь продолжается.
Осознанность и легкость: как изменилась работа с внутренними заказчиками
У внутрикома две основные категории заказчиков: сотрудники и подразделения. Если говорить о сотрудниках, то в коммуникациях с ними стало больше маркетинга. Мы начали работать с сотрудниками как с клиентами — изучать их путь в банке, анализировать опыт взаимодействия на разных его этапах, использовать продуктовый подход в разработке сервисов для коллег, привлекать их к тестированию. Такой подход позволил нам сделать классное мобильное приложение для сотрудников, основанное на сервисах. Вообще, за последние годы отношения внутрикома с командой банка стали менее формальными, стало больше вовлечения, доверия и лёгкости.
Строить отношения с подразделениями тоже стало проще. Они увидели, что сотрудники активно используют интранет и приложение, и захотели перенести туда свои сервисы. Даже самые консервативные подразделения стали активными заказчиками и участниками всего, что делает внутриком. Конечно, мы приложили к этому усилия — проводили демо, внимательно работали с запросами, уточняли их и переводили на язык технических требований... Так наши заказчики втянулись в обсуждения, а потом стали приходить и сами. Больше не нужно никого убеждать, что командировку или авансовый отчёт удобнее оформлять на портале — это очевидно.
Внутриком неотделим от HR и бизнеса
Мне сложно назвать HR своим заказчиком. Внутренние коммуникации — одна из ключевых функций HR-команды, которая, в свою очередь, неотделима от бизнеса. Все, что делает компания, отражается на сотрудниках и влияет на такие чувствительные сферы, как условия и оплата труда, KPI и оценка деятельности, изменения оргструктуры. Без качественной коммуникации все эти проекты обречены быть непопулярными, даже если изменения к лучшему. Поэтому команда внутренних коммуникаций всегда работает вместе с HR BP и руководителями — объясняет, отвечает на вопросы, чтобы люди понимали, что происходит, и меньше беспокоились.
Показателен кейс, когда «Хоум Банк» перестал быть иностранной компанией. Мы обновили корпоративные ценности и добавили две новые, связанные с предпринимательством. Над тем, чтобы они естественным образом проросли в банке, работали все вместе: руководители бизнес-направлений и HR изменили систему материальной мотивации, чтобы у людей была возможность зарабатывать больше; команда внутрикома проводила конкурс для поощрения предпринимательского мышления, а предложения его участников оценивали эксперты из бизнеса. Все были вовлечены в масштабный проект «Хочешь — делай». Каждый человек в банке, независимо от должности, мог собрать единомышленников, чтобы воплотить в жизнь свою бизнес-идею при поддержке экспертов из всех банковских команд. За первый год команды реализовали порядка 90 проектов, большинство из которых принесли банку прибыль и улучшили процессы. «Хочешь — делай!» быстро стал легендарным, ведь он собрал огромное — около 2000 человек — сообщество сотрудников с предпринимательскими ценностями. Мы получили опыт, который есть не у каждого внутрикома.
Топ, который открыт к диалогу — новая норма
Я убеждена, что внутренние коммуникации — это одна из ключевых функций руководителя. И классно, что сейчас так начинают думать большинство лидеров. Страдают и задыхаются те команды, у которых руководители работают только в цикле «постановка целей, делегирование, мотивация, контроль». Управленцу необходимо включаться в коммуникационные задачи. А наша роль как внутрикомов — мотивировать руководителей и делиться с ними знаниями, опытом и инструментами.
Мне повезло работать с топ-менеджерами, которые понимали ценность общения с командой и охотно это делали. Чаще внутриком и HR формулировали запрос к менеджменту, чем наоборот. У нас был базовый годовой цикл мероприятий и коммуникаций, который мы гибко корректировали в зависимости от внешних изменений и приоритетов бизнеса.
Мне кажется, что сейчас среди руководителей становится всё меньше неговорящих людей. Есть компании, чьи топы ещё несколько лет назад редко появлялись в публичном пространстве, оставались в рамках премодерированных официальных встреч, в которых нет жизни. Сейчас я вижу, что они выходят в народ, неформально общаются, не боятся и отвечают на вопросы, это здорово.
Приложение, Telegram и офлайн: трансформация каналов коммуникаций
Изначально перед внутрикомом стояла задача запустить современный интранет и уйти от большого количества рассылок. Затем потребность трансформировалась и стала точнее: надо было сделать его красивым, лаконичным, основанным на сервисах, чтобы сотрудники туда приходили и оставались надолго.
В «Хоум Банке» мы развивали мобильное приложение и стремились приблизить его к тому уровню, который стал привычными для людей, проводящих много времени в мобильном телефоне. Мы старались сделать использование приложения такой же привычкой, как скроллинг новостной ленты каждое утро. С такими задачами менялись и контент, и форматы: стало больше легкости и персонализации.
Пандемия сделала популярными онлайн форматы, которые прижились. Это встречи команд, открытые митапы, демо-дни. Первые такие мероприятия мы сделали вместе с самым активным бизнес-блоком — остальные увидели и захотели повторить. В результате, онлайн- и офлайн-встречи команд подразделений стали новым каналом коммуникации. И заказчики по большей части создают их сами, мы только помогаем и поддерживаем.
Помимо приложения, портала и встреч, важным каналом коммуникации стал Telegram. В отличие от других компаний, мы отказались от борьбы с этим мессенджером — иногда внутрикомы боятся, что вся коммуникация уйдёт туда, и сотрудники не будут получать информацию на других площадках. В «Хоум Банке» мы поддерживали развитие сети Telegram-каналов, которые создали несколько бизнес-блоков, чтобы быстро обмениваться информацией с региональными командами. Потом мы предложили дублировать туда важный и интересный контент с портала из приложения. Для меня Telegram-каналы и группы — это сигнал, что руководитель хочет больше взаимодействовать со своей командой, знать обстановку. Сотрудники всё равно будут участвовать в общекорпоративных активностях, читать портал и пользоваться приложением. А Telegram подразделения для них своего рода «семейный» чат.
Человекоцентричность всегда в тренде: форматы и темы контента
Модели потребления контента могут меняться, но остаются темы, которые всегда будут востребованы. Люди любят истории про людей и людей, которые рассказывают истории. Поэтому мы придерживались принципа: кто является автором достижения или новости, тот о них и рассказывает. Все важные новости в Хоуме выходили от имени руководителей.
Когда мы проводили тематические месяцы, посвященные ценностям, то готовили интервью и подкасты с носителями этих ценностей. Искали героев, работа которых на первый взгляд не видна, и пробовали их раскрыть. Казалось бы, что интересного для широкой аудитории может быть в управлении рисками или согласовании договоров? Но когда человек начинал рассказывать о себе и своей работе, оказывалось, что это интересно, и может вдохновлять других. А еще люди с радостью делились историями о своих увлечениях и находили единомышленников. Когда мы публиковали такие интервью, случалось, что технически подвисали площадки — так много было желающих прочитать.
Люди любят живые материалы про самих себя, и мы охотно использовали такие вовлекающие форматы как конкурсы фотографий и детских рисунков. Они традиционно собирают и много участников, и много желающих проголосовать за победителей
Продуктовый и маркетинговый подход: личные инсайты о внутрикоме
Раньше я считала, что главные навыки внутрикома — понимать людей, бизнес и уметь работать со словом, иметь созвучные с компанией ценности. Но сейчас в передовых бизнесах внутриком-команды используют маркетинговый подход. Они делают продукты для сотрудников, упаковывают их, тестируют и понимают, на каком этапе жизненного цикла работника проекты принесут результат. И мне кажется, что сейчас люди, которые начинают карьеру внутрикомов в таких правильных компаниях, получают хорошую базу, которой у меня не было.
Ещё лет десять назад опытным коммуникаторам было особенно нечему учиться, но сейчас так много нового — UX, UI, продуктовый подход... — это здорово расширяет наш инструментарий и горизонт, разворачивает фокус.
Сделать мечты реальностью
У нас сложная и эмоционально затратная работа. Ты всё время в общении и постоянно много отдаёшь. Оставаться в тонусе помогает обратная связь. В этом мне очень повезло с компанией: если ты что-то сделал хорошо, то благодарность и восторженные отзывы не заставят себя ждать.
Если говорить о ресурсе и вдохновении, то я не «человек-искра», а скорее «человек-лампочка»: мне очень важно, чтобы всё светилось стабильно и ровно, чтобы всего хватало. Меня наполняют разные вещи: люблю книги, фотографирую, занимаюсь семьей. Работаю над тем, чтобы позволять себе то, что давно хочешь — это сложно людям моего поколения. Например, теперь у меня есть собака, о которой я мечтала 40 лет. Ресурс можно искать в семье, в друзьях, в окружении, в отдыхе. Главное, не забывать думать о себе.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/human-centricity/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.
