Директор Центра внутренних коммуникаций, Газпромбанк
Работая во внутренних коммуникациях, мы очень хорошо понимаем ценность каждого сотрудника для компании. Важность личного примера и преемственности, атмосферы в команде и культуры признания. И конечно — значимость работы с идеями. Правда, реализовать такие проекты бывает не так просто. Поэтому в фокусе моего внимания — примеры работы с идеями сотрудников, которые можно брать на вооружение и которые будут так же полезны, как и сами эти идеи. На этот раз расскажу о кейсе ТМК, который объединяет сотрудников производственных площадок и повышает лояльность персонала.
директор Дирекции выставок, рекламы и продвижения продукции, ТМК
Для компании с распределённой производственной географией ограничением роста зачастую становится фрагментация знаний. Решения, найденные на одной площадке, остаются её локальным достоянием. Закладывая архитектуру «Биржи идей», мы исходили из концепции обучающейся организации: компания должна не просто аккумулировать опыт, а превращать его в воспроизводимую практику. Мы проектировали сервис как часть единой цифровой среды, интегрированной с производственной системой и HR-контуром.
О компании
ТМК — промышленно-инжиниринговая компания, ведущий поставщик трубных решений и сопутствующих сервисов для различных секторов экономики. Компания выступает не просто как производитель, а как технологический партнёр, который помогает предприятиям решать сложные инженерные задачи и запускать проекты.
Корпоративная культура и HR-стратегия компании основаны на сопричастности и неравнодушии, а производственная система постоянно развивается. Частью этой культуры постоянных улучшией и стала «Биржа идей».
Об инструменте
экс-сотрудник ТМК, работала над проектом в должности ведущего менеджера
«Биржа идей» — цифровая система отбора и реализации идей сотрудников в рамках развития производственной системы — взаимодействия людей, машин, технологий и информационных потоков предприятий Группы ТМК. Сервис обеспечивает измеримый вклад каждого сотрудника в процессы.
Предпосылки проекта
- Сложности управления распределенными активами. Отсутствие единого контура обмена знаниями приводит к дублированию ошибок и многократному решению одних и тех же проблем на разных площадках.
- Существенные потери в операционных процессах. Внутренний аудит фиксирует наличие скрытых потерь, которые не попадают в фокус внимания линейных руководителей, но очевидны для рядовых сотрудников, непосредственно участвующих в процессах.
- Трансформация ожиданий персонала. Изменение структуры трудовых ресурсов требует пересмотра подходов к мотивации. Молодые сотрудники ориентированы на участие в принятии решений и цифровую среду взаимодействия.
Механика
«Биржа идей» — пространство для подачи предложений по улучшению рабочих процессов и условий, совместного преодоления производственных и организационных трудностей, а также выполнения задач, поставленных руководством. Также система включает банк лучших практик, обеспечивающий накопление, тиражирование и распространение успешного опыта внутри компании.
экс-сотрудник ТМК, работала над проектом в должности ведущего менеджера
Главная цель при разработке цифровых сервисов для производственного персонала — интегрировать их в существующий рабочий процесс, а не создавать новый. Мы стремились, чтобы участие в улучшениях было простым и доступным благодаря упрощенному интерфейсу и мобильной доступности сервиса. Такой подход делает инициативу сотрудника естественной частью его профессиональной деятельности.
- Предложения улучшений. Любой сотрудник компании в один клик может подать идею по улучшению организации рабочего пространства или любого производственного/бизнес-процесса компании. Все предложения проходят стандартизированный цикл с прозрачной системой статусов и обязательным информированием сотрудников на каждом этапе.
- Доска решения проблем — пространство, в котором коллеги делятся проблемами подразделений. Проблемы включают несоответствия, связанные с улучшением условий труда, производительностью, эффективностью рабочих мест, ремонтом оборудования и повышением безопасности производства.
- Модуль «Задачи руководителя» повышает качество предложений по улучшению. Руководитель вносит важные задачи в «Биржу идей». Любой сотрудник может ознакомиться с задачами и помочь их решить.
- «Банк лучших практик» создает основу для системного обмена опытом между подразделениями, исключая повторные затраты на поиск уже найденных решений, ускоряя достижение целевых показателей
В сервис «Биржа идей» внедрен ИИ-ассистент на основе NLP-модели для анализа непрерывных улучшений. Это позволило сократить время и усилия, необходимые на принятие решений по внедрению улучшений. Время обработки запросов пользователей уменьшилось в 13 раз.
Особенности инструмента
- Низкий порог входа для пользователя. Сервис реализован на базе Корпоративного портала ТМК (СРЕДА), к которому имеет доступ каждый сотрудник компании. Интерфейс спроектирован с учетом минимизации временных затрат сотрудника и особенностей цифрового опыта сотрудников заводских площадок. Процесс подачи идеи максимально упрощен и занимает 3-4 минуты, не требует сложных предварительных расчетов или согласований на этапе инициации
- Механизм динамической мотивации. За реализованные идеи предусмотрено материальное и нематериальное (корпоративный мерч, дипломы, кубки) вознаграждения. Внедрена возможность удвоения вознаграждения за идеи, поданные в рамках блока «Задачи руководителя» в определенные временные периоды (акционные кампании), что позволяет гибко управлять вовлеченностью
- Встроенная система геймификации. Реализована балльная система оценки идей, дифференцированная по стратегической значимости направления. Это позволяет ранжировать вклад сотрудников и формировать рейтинги.
Целевая аудитория проекта — рабочий персонал. Поэтому система имеет несколько точек входа как в диджитале, так и через физические носители:
- На корпоративном портале ТМК, доступ к которому возможен с персонального или корпоративного устройства
- В помещениях предприятий ТМК размещены специальные QR-коды для перехода на сервис
- В корпоративном новостном мобильном приложении есть виджет с быстрым переходом к сервису «Биржа идей»
Продвижение
Без продвижения даже самая перспективная идея рискует остаться незамеченной. Это же касается и «Биржа идей», поэтому ее создатели для промо использовали все доступные каналы.
- Регулярные сюжеты о возможностях «Биржа идей» на Корпоративном ТВ. Выпуски публикуются в социальных сетях ТМК и транслируются на экранах в холлах, столовых и лифтах ТМК по всей стране
- Статьи для внешних и внутренних изданий
- Рубрика #ProБережливость в новостном приложении ТМК и на портале
- Плакаты, посвященные «Бирже идей», на информационных стендах заводов с UTM-меткой
- Активное вовлечение руководителей в популяризацию сервиса
- Самые «идейные» сотрудники стали частью рубрики #ЛицаТМК. Признание в корпоративной среде стало для молодых сотрудников весомой мотивацией для участия в программе и качественной проработки идей
директор Дирекции выставок, рекламы и продвижения продукции, ТМК
Устойчивость систем работы с идеями сотрудников определяется качеством обратной связи. Поэтому при проектировании «Биржи идей» мы приоритизировали прозрачность жизненного цикла каждого предложения: автор получает информирование на каждом этапе. Именно контур обратной связи формирует доверие к инструменту, обеспечивает долгосрочную вовлечённость и диалог, который невозможно поддерживать только мотивационными механиками.
Масштаб проекта
Результаты
- 135 384 непрерывных улучшений и 6 357 операционных улучшений реализовано в 2022-2025 годах
- На 177% увеличились уникальные просмотры за год по итогам кампании продвижения «Биржи идей»
- 2 тысячи уникальных посетителей в месяц
- 15% предложенных идей — идеи с экономическим эффектом, 47% идей направлены на улучшение культуры производства, 38% — на качество, себестоимость и снижение трудозатрат
Советы для тех, кто хочет повторить
- Адаптируйте. Ключевым фактором успеха проекта «Биржа идей» стало поэтапное внедрение с обязательным пилотом, позволившим адаптировать методологию и IT-решение под специфику предприятий.
- Пилотируйте. Пилотный этап — критический фактор успеха проекта для распределенных активов. Запуск MVP на пяти площадках позволил валидировать методологию, выявить неприменимые в масштабе Группы регламенты и доработать IT-функционал.
- Действуйте поэтапно. Запуск сначала базового функционала подачи идей, затем — Доски решения проблем и Банка лучших практик, и только после — геймификации и Задач руководителя, позволил заводской аудитории комфортно адаптироваться.
- Аргументируйте ценность конкретным бизнес-результатом. На ряде предприятий существовали устоявшиеся локальные практики учета предложений. Перевод в единую цифровую систему воспринимался как дополнительная бюрократия, пока не был продемонстрирован эффект сокращения времени на согласование.
Если у вас есть желание выступить на страницах журнала в качестве эксперта, дать интервью или пройти блиц-опрос — напишите на почту journal@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью — https://abazhur.rivelty.ru/birzha-idey-tmk/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.
Вам также может быть интересно
- Что такое цифровой опыт сотрудников и как он помогает бизнесу оставаться устойчивым
- Russian Employee Experience Awards 2026: победители премии
- Неидеальные, но настоящие: как «Контур» переосмыслил бренд через искренность
- Короткий ответ — «Да!». Кейс «Северстали»
- Личный кабинет машиниста: инновационный цифровой сервис с нуля. Кейс РЖД
- Вечные сюжеты: как и зачем использовать принципы большой литературы в корпоративных коммуникациях
- 300 до 30: ценят стабильность, устали от потока информации, любят спорт
- Классный инсайт всегда связан с эмоциями, и найти его можно в ходе глубинного интервью
- Ключевые тренды в развитии интранета и цифрового комфорта сотрудников
