Андрей Скрябиков, директор направления «Благополучие и опыт сотрудников» «Лемана ПРО» — один из немногих российских HR-практиков, кто системно занимается выстраиванием комплексного опыта сотрудников. В то время как многие компании только начинают обсуждать эту тему, под его руководством уже несколько лет реализуется полноценная стратегия — от адаптации до программ возвращения бывших сотрудников.
Необычная должность с понятной миссией
Когда меня спрашивают, чем я занимаюсь на позиции директора по опыту сотрудников, я всегда начинаю с аналогии. Все знают про «путь клиента» — тщательно проработанный процесс взаимодействия с компанией, где каждая точка касания выверена. Моя работа — это ровно то же самое, но для внутреннего клиента, для сотрудника.
Мы выстраиваем бесшовный опыт работы на всех этапах: от первого знакомства (даже если человек пришел к нам просто на практику) до момента увольнения и даже после него. Я убеждён, что отношения с сотрудником не должны обрываться в день увольнения. Как и с клиентом, всегда есть шанс на возвращение, и этот переход должен быть комфортным.
Становление направления: от реакции на кризис к стратегическому фокусу
Когда в 2020 году началась пандемия, перед нами встал вопрос выживания команды в условиях полной неопределенности. Мы начали с базовых мер — обеспечения безопасности на рабочих местах, материальной поддержки тех, кто оказался в сложной ситуации. Но быстро поняли, что этого недостаточно. Люди нуждались не только в физической защите, но и в психологической поддержке, уверенности в завтрашнем дне.
Тогда мы пошли дальше — организовали дополнительные меры поддержки для семей с детьми на дистанционном обучении, ввели бесплатные психологические консультации, пересмотрели систему коммуникаций. И увидели удивительную вещь: когда компания проявляла реальную, а не формальную заботу, люди отвечали не просто лояльностью, а готовностью работать с удвоенной энергией.
Этот период стал поворотным моментом в нашем подходе к управлению персоналом. Мы поняли, что благополучие сотрудников — это реальный стратегический фактор устойчивости бизнеса. Именно тогда началось формирование того направления, которое я сейчас возглавляю.
Эволюция подхода: от разрозненных инициатив к комплексной системе
Первые два года мы работали в формате «отдела благополучия», и наш фокус тогда был достаточно широк. Мы пробовали разные подходы, много экспериментировали, но не всегда видели системный эффект.
Перелом наступил в 2022 году, когда мы провели масштабный анализ и обнаружили чёткую корреляцию между удовлетворённостью сотрудников и удовлетворённостью клиентов. Это стало отправной точкой для перехода от концепции благополучия к комплексному опыту сотрудника. Мы буквально разложили по полочкам весь путь сотрудника в компании — от первого касания (даже если это просто отклик на вакансию) до момента ухода и возможного возвращения.
Каждый этап был детально проанализирован: адаптация, профессиональное развитие, карьерный рост, выход из компании. Мы выявили ключевые точки влияния и разработали систему показателей для каждого этапа. Это позволило перейти от реактивного управления (когда мы реагируем на уже возникшие проблемы) к проактивному (когда мы можем предвидеть и предотвращать возможные сложности).
Ключевые партнёры и союзники в компании
Внутри HR-функции нашими главными партнёрами стали коллеги из HR-аналитики. Без их кропотливой работы по сбору, обработке и визуализации данных все наши инициативы оставались бы просто предположениями, не подкрепленными фактами. Именно аналитика помогла нам перевести разговор с бизнесом с эмоционального уровня («нам кажется, что это важно») на язык конкретных цифр и показателей.
Но настоящий прорыв произошёл, когда мы нашли общий язык с бизнес-подразделениями. Мой собственный коммерческий бэкграунд (я раньше работал директором магазина) очень помог в этом. Мы научились говорить с бизнесом на понятном им языке — языке конкретных результатов и измеримых эффектов.
Сейчас у нас сложилась уникальная культура взаимодействия. Например, когда мы внедряли новую систему мотивации, в рабочую группу вошли не только HR-специалисты, но и коммерческий директор, директора магазинов. Такой межфункциональный подход не только ускоряет принятие решений, но и делает их более сбалансированными и учитывающими интересы всех сторон.
Структура команды и распределение ролей
Моя команда — это уникальное сочетание операционной работы и стратегических проектов. Формально в организационной структуре у нас есть вполне традиционные роли: директор по администрированию, руководитель направления оплаты труда, специалист по компенсациям и льготам, руководитель трудовых отношений.
Но реальная работа строится по совершенно иному принципу. Мы сознательно выделили часть ресурсов на стратегические проекты, создав внутри команды «продуктовый» подход. У нас есть специалисты, которые фокусируются исключительно на развитии HR-продуктов и сервисов для сотрудников. Они работают по методологии, близкой к agile, с короткими итерациями и постоянной проверкой гипотез.
Аналитика с человеческим лицом
Наша аналитическая работа строится на нескольких взаимосвязанных уровнях. На базовом уровне мы отслеживаем традиционные HR-метрики, но с важными нюансами. Например, вместо стандартного показателя текучести мы фокусируемся на стабильности — проценте сотрудников, которые остаются в компании. Особое внимание уделяем показателю закрепляемости на испытательном сроке, который мониторим ежемесячно.
На более глубоком уровне мы анализируем показатели, непосредственно связанные с опытом сотрудника. eNPS (готовность рекомендовать компанию как работодателя) измеряем ежеквартально. Тщательно отслеживаем процент внутренних назначений, стремясь к тому, чтобы не менее 80% вакансий закрывались внутренними кандидатами.
Но самая ценная аналитика — это работа с качественными данными, глубинные интервью и практика работы «в полях». Раз в месяц я и моя команда идём работать в магазины — встаём за кассу, консультируем покупателей, собираем заказы. Это не профанация, а настоящая работа на 8-10 часов. Только так можно по-настоящему понять, с какими сложностями сталкиваются сотрудники ежедневно.
Когда кабинетные решения расходятся с реальностью
В 2023 году в опросах массово начали просить переход на график 2/2. Первая мысль — люди хотят больше отдыхать. Но когда мы поехали в магазины и поговорили с сотрудниками, выяснилась совершенно другая причина. Оказалось, при графике 5/2 сотрудникам было неудобно подрабатывать, а дополнительный доход многим был жизненно необходим. Кто-то подрабатывал в такси, кто-то на других работах — но все жаловались на усталость.
Мы предложили систему внутреннего совместительства — возможность работать дополнительно до 40% от основной ставки. Первый пилот в нескольких магазинах показал слабый интерес. Разобравшись, поняли: предложенный уровень дохода не устраивал сотрудников. После корректировки коэффициентов проект заработал по-настоящему. За год к нему подключились 1700 человек, и это не предел.
Самым удивительным оказался побочный эффект — резкое снижение переработок. Руководители получили гибкий инструмент: вместо того чтобы вызывать человека с выходного (что всегда X2 оплата), можно привлечь внутреннего совместителя на несколько часов. Позже мы пошли дальше и запустили программу внешнего совместительства. Теперь человек, который хочет уволиться, чтобы три месяца поработать на складе за большие деньги, может перейти к нам на внешнее совместительство — работать 4 часа в неделю и сохранить связь с компанией.
Этот опыт научил нас важному инсайту: между кабинетными идеями и реальными потребностями сотрудников часто лежит пропасть. Теперь мы всегда проверяем гипотезы тремя способами. Во-первых, обязательные полевые исследования в магазинах и на складах. Только так можно по-настоящему понять повседневные сложности сотрудников. Во-вторых, глубинные интервью с рядовыми сотрудниками. Причём мы стараемся проводить их в неформальной обстановке, чтобы люди чувствовали себя свободнее. В-третьих, небольшие пилоты перед масштабированием. Любую идею сначала тестируем в 3-5 магазинах, внимательно анализируем результаты и только потом принимаем решение о расширении.
Ещё один яркий пример — история с новым директором магазина. Он с энтузиазмом внедрял новые подходы к управлению, но через три недели столкнулся с сопротивлением команды. Оказалось, сотрудники воспринимали его инициативы как репрессии и тотальный контроль. Только личное общение на круглом столе помогло развеять эти страхи и найти общий язык.
Эти случаи подтверждают: без постоянного контакта с реальностью даже самые продуманные инициативы могут дать обратный эффект. Поэтому сейчас мы встроили в нашу систему управления обязательный этап проверки гипотез «в поле» перед любыми масштабными изменениями.
Особенности работы с новым поколением сотрудников
Работа с молодыми сотрудниками потребовала от нас радикального пересмотра многих устоявшихся подходов. На складах мы столкнулись с парадоксальной ситуацией: при высокой конверсии на этапе найма новички очень быстро уходили.
Серия глубинных интервью и наблюдений выявила несколько ключевых особенностей. Для нового поколения критически важен быстрый и прозрачный доход, а не долгосрочные бонусы. Гибкость графика и условий работы для них часто важнее стабильности. И что особенно интересно — социализация через работу становится ключевым фактором удовлетворенности.
В ответ на эти вызовы мы внедрили несколько принципиально новых подходов. Сдельная оплата на складах дала мгновенный эффект — новички стали показывать результаты выше, чем опытные сотрудники. Мы пересмотрели систему графиков, сделав их более гибкими. Усилили неформальное общение и командные мероприятия.
Но самое неожиданное открытие касалось социальной функции работы. Наше исследование показало, что для многих молодых сотрудников работа стала важным инструментом борьбы с одиночеством. В среднем у каждого сотрудника есть два друга в компании, с которыми он общается вне работы. Этот аспект мы теперь учитываем при проектировании рабочих пространств и корпоративных мероприятий.
Цифровая трансформация в работе с опытом сотрудников
Наш путь в цифровизации HR начался с простых отчётов в Excel и вырос до комплексной системы аналитических дашбордов. Карта пути сотрудника позволяет визуализировать все ключевые этапы с метриками для каждого — от первых дней до многолетнего опыта работы.
Панель обратной связи даёт возможность анализировать удовлетворённость сотрудников в динамике с детализацией по любым параметрам — от должности до региона. Профиль подразделения помогает глубже понимать причины увольнений, сегментируя данные по стажу, должности и другим характеристикам.
Для самих сотрудников мы разрабатываем единую HR-платформу, которая объединит все сервисы — от доступа к расчётным листам до программ развития. Сейчас эти функции разбросаны по разным системам, что создаёт существенные неудобства. Новая платформа должна стать удобным «одним окном» для всех HR-вопросов.
Главные уроки за пять лет работы
Первый и самый важный урок: реальные проблемы сотрудников часто отличаются от гипотез, которые рождаются в офисе. История с графиками работы — идеальный пример. Казалось очевидным, что люди хотят больше отдыхать, а на деле им нужно было подрабатывать.
Второй урок: сотрудники всегда найдут способ обойти неудобные правила. Когда мы ввели KPI по онлайн-продажам, люди начали прогонять офлайн-клиентов через самовывоз, искусственно увеличивая показатели.
Третий урок: простое общение часто даёт больше, чем сложные системы исследований. Регулярные круглые столы с рядовыми сотрудниками, где мы честно отвечаем на любые вопросы, — один из самых эффективных инструментов.
Для тех, кто только задумывается о системной работе с опытом сотрудника, у меня два основных совета. Во-первых, чётко определите, зачем вам это нужно. Без понимания конкретной бизнес-задачи все усилия могут оказаться бесполезными. Во-вторых, начните с простого — поговорите с сотрудниками. Не придумывайте решения за них, узнайте, что их действительно беспокоит. Самые ценные инсайты часто лежат на поверхности.
Опыт сотрудника — это про бизнес-результаты
Работа с опытом сотрудника — это не HR-тренд или благотворительность. Это то направление, которое напрямую влияет на бизнес-результаты. Мы доказали это цифрами: когда сотрудники чувствуют себя комфортно, это отражается на их работе с клиентами. Удовлетворённость сотрудников и удовлетворённость клиентов коррелируют сильнее, чем любые другие показатели.
Этот подход стал частью трёхлетней стратегии нашей компании. Забота о сотрудниках — не отдельный проект, а основа бизнес-модели. И я горжусь, что наша компания это понимает и поддерживает на самом высоком уровне.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью — https://abazhur.rivelty.ru/keys-Lemana-Pro/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.
Вам также может быть интересно
- REXAwards и Ривелти.Конф 2025: новый фирменный стиль
- Медиапотребление в эпоху цифрового шума: как сотрудники читают ваши новости и о чём будем говорить на Ривелти.Конф 2025
- Медиапотребление в эпоху цифрового шума: как сотрудники читают ваши новости и о чём будем говорить на Ривелти.Конф 2025
- Russian Employee Experience Awards 2025: кто в финале
- Ривелти.Исследование 2025: коммуникации и цифровой опыт сотрудников в межпоколенческих командах. Опыт банков и крупных российских компаний
