Продолжаем исследовать, как построена культура и внутренние коммуникации в бизнесах-трендсеттерах. Анастасия Герасимова занимается внутрикомом в компании «Теремок»: мы поговорили о создании корпоративных YouTube-шоу, связи руководитель-сотрудники и важности доверительных отношений в команде.
Добрый бренд: особенности корпоративной культуры и аудитории
Главная мысль, которая пронизывает все направления нашей деятельности, включая корпоративную культуру, звучит следующим образом: «Мы работаем так, что можем честно смотреть в глаза гостям». Такой подход говорит много о качестве продукта и сервисе.
«Теремок» — добрый и честный бренд. Это наша главная ценность и то, какими мы являемся. Другие ценности: открытость, непрерывное развитие, лидерство, ответственность. Их мы интегрируем везде: в каждый внутренний документ, правила общения с гостями, презентации и выступления руководителей. Принципы нашей работы описаны в книге и курсе «Теремок 4.0» — они доступны для всех работников.
Если говорить о сотрудниках, то в Санкт-Петербурге у нас 3000 человек. 85% — это сотрудники нашей сети ресторанов. Ядро по возрасту — 25–40 лет. Несколько лет назад соискателями преимущественно были женщины 35–45 лет, которые шли за стабильностью. Сейчас наша аудитория омолодилась, и в компанию приходит много студентов. Но есть и сотрудники до 60 лет, которые работают уже долго.
Главное качество аудитории — это любовь к своей работе и проактивность. Я вижу это, когда общаюсь с сотрудниками. Наши люди легко включаются в мероприятия — например, нам было просто собрать 50 человек на заплыв на сапах и организовать беговой клуб. И это качество нам удалось взрастить и воспитать, так как ещё пять лет назад у нас не было такой вовлечённости. Работники «Теремка» очень благодарные и ценят то, какие возможности даёт компания, мы понимаем это по обратной связи, комментариям и письмам.
Социальные сети и амбассадоры: каналы коммуникации в «Теремке»
Основные инструменты наших внутренних коммуникаций — это сообщество в VK, Telegram и Youtube-каналы, корпоративный портал и газета, email-рассылка. Сотрудники компании наиболее активны в нашей группе в VK. В ней публикуем контент не только мы: любой может написать пост, проявить себя и предложить идею.
В мае 2024 у нас запустился корпоративный портал, над которым мы работаем совместно с коллегами из Москвы. Его первоначальная цель — агрегация всех материалов для обучение сотрудников. В компании много курсов и тренингов, по которым работники осваивают базу, и все они теперь доступны в одном месте.
Ещё одной важной задачей портала является создание единого информационного поля для кросс-функционального взаимодействия. Ещё одним элементом корпоративной культуры стал проект «Амбассадоры»: в него вошли коллеги, кто захотел делиться своей профессиональной жизнью в «Теремке» и проявлять себя в социальных сетях. Сейчас у нас 40 таких блогеров — от директора по продажам до бариста, кассиров и администраторов. Для их развития в направлении медиа мы приглашаем экспертов по съёмке, публичным выступлениям. Мы собираем круглые столы для обсуждения трендов, форматов контента, формируем контент-планы. В работе с амбассадорами есть и свои вызовы. Это про публичность, креативность и про умение быстро развиваться в несвязанным с основной работой направлении.
У нас нет премодерации, но мы, конечно, наблюдаем за нашими новоиспеченными блогерами. Безусловно, на регулярных общих встречах мы рассказываем: как и о чём писать, что можно использовать, а что нет. Например, что в контенте нельзя показывать наш логотип и цены — это уже реклама и её нужно маркировать, ещё мы не касаемся политических и религиозных тем. Даже имея активных сотрудников, их важно мотивировать проявляться в соцсетях, говорить о своём амбассадорстве — ведь это не 1-2 публикации, а регулярная работа с контентом.
Доверительная связь: взаимодействие руководства и сотрудников
Руководители остаются самым эффективным каналом связи между компанией и работниками. Раз в квартал мы проводим стратегические дни: топы, начиная с генерального директора, выступают с презентациями о достигнутых результатах, о нововведениях и проделанной работе. Там же обозначаются фокусировки на будущий квартал, в случае необходимости корректируются цели. По отдельным блока подключаются линейные руководители и специалисты. В процессе всегда идёт активное обсуждение, каждый может взять микрофон. В отличие от сухой рассылки-отчёта, такая живая «сверка часов» помогает находиться в едином инфополе и получать обратную связь с разных уровней управления в моменте.
На одном обучении я услышала мысль: «Чтобы люди за тобой пошли, с ними надо прожить хотя бы 5 минут». Я убедилась, что так и есть: установил связь, уделил людям внимание на мероприятиях и встречах, завоевал доверие — можно работать с ними дальше. Я вижу, что такой подход даёт мгновенный эффект.
В пандемию мы осознали, что у нас в компании большой информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Тогда мы стали делать масштабные Zoom-встречи, к которым могли присоединиться все работники. После завершения пандемии у нас возобновилась хорошая практика круглых столов. Каждый месяц мы собираем группы сотрудников — например, администраторов или поваров. На встречах руководители не рассказывают, как всё хорошо, а ведут открытый диалог: даём коллегам возможность прямо задавать вопросы, потому что нам важно почувствовать людей, увидеть, услышать. И такое личное включение показало себя эффективно — без него ни один инструмент не будет работать.
Для укрепления связей и улучшения процессов мы используем и японские, и американские подходы к управлению. Например, гемба-менеджмент, когда руководитель спускается на позицию рядового сотрудника и печёт блины для гостей. Так он на опыте понимает, что, к примеру, чайная станция расположена неудобно — и может скорректировать рабочее пространство или предложить новые позиции в меню.
Проект с любовью к людям: видеоподкаст «Из какого теста»
У бизнеса в последние годы стала популярна тема с человекоцентричностью. Сотрудников не хватает, и компании вспомнили: «О, люди!» Я же работаю в сфере общепита уже давно, и для меня эта тема обычная. Человекоцентричность всегда была важна для «Теремка». Но когда я пришла в компанию, был информационный разрыв: офис, сеть, Производственно-логистический центр жили как будто обособленно друг от друга. И мне очень хотелось показать, насколько все мы разные и одинаковые одновременно — ведь все в «Теремке» работают на одно дело. И в 2021 родилась идея видеоподкаста «Из какого теста». Я называю этот проект «Про людей и для людей»: мы рассказываем про конкретного человека, потому что за нашей униформой стоит личность, и хочется узнать о ней больше. Снимаем коллег на разных должностях: у нас были инженеры, сотрудники офиса, хозяйки залов, топы. Проект с видеоподкастом развивается, и мы каждый раз ищем что-то новое.
В первом сезоне героями видео становились сотрудники, известные в компании. Например, мы снимали Светлану Морозову, мастера-блинопека. Она работает давно и обучает поваров, через неё проходит много новичков. Затем я искала героев через территориальных директоров или управляющих, которые советовали мне кого-то из своей команды. А потом сделала хитрый ход и начала просить рекомендации у самих гостей выпусков. Получилась такая эстафета.
Когда первое видео вышло, был вау-эффект. Мы показывали человека на работе и в жизни и получали ценнейшую обратную связь. Герои рассказывали, что отправляли видео родным, и родители говорили, что ими гордятся. Был даже случай, что после выпуска мама одной сотрудницы впервые сказала ей, какая она классная. И это важный для меня момент, потому что у меня как у интервьюера нет цели узнать, кто сколько зарабатывает или сделать какую-то провокацию. Есть задача показать лучшее в человеке и познакомить его с нашей большой командой.
Я изначально поставила себе цель: пусть наши администраторы или повара получат признание, для коллектива это важно. Мы хотим, чтобы сотрудники, которые выполняют «обычную» работу, тоже гордились ей и знали, что они ценны.
Сейчас мы начали снимать команды. Например, был интересный проект на Масленицу — это напряженный для нас сезон. Всю неделю мы случайным образом выбирали рестораны, буквально случайно тыкали в карту, снимая и этот момент на камеру, и показывали их работу — ни мы, ни управляющие ресторана, ни его команда заранее не знали, куда мы поедем сегодня. За этим было очень интересно наблюдать, на третий день рестораны сами стали звать нас в гости, а некоторые самостоятельно записывали видео о себе.
Связь внутреннего и внешнего PR: активности для работников и гостей
Проект «Из какого теста» показал, насколько для аудитории значима нематериальная мотивация. Благодаря потребности в признании по инициативе работников у нас стали появляться и другие активности. Например, сотрудники Производственно-логистического центра захотели беговой клуб — мы взяли и поддержали команду, организовали тренера, сделали форму. Сейчас они не только бегают, но и сами запускают свои социальные проекты.
Помимо видеоподкаста мы используем и другие инструменты в социальных медиа: посты, анонсы, фотоотчёты, репортажи, пользовательский контент. Сейчас мы возрождаем короткие новостные видеоблоги — выбрали такой формат, потому что аудитории комфортнее воспринимать аудио и видео.
Дважды в год мы проводим эфиры в формате открытой студии с гостями и профессиональными ведущими. Сотрудники могут позвонить или написать в чат, задать свои вопросы. Они активно слушают в офисе или в подсобках ресторанов, когда не могут включить трансляцию на рабочем месте. Эфиры длятся четыре часа — мы приурочили их к Масленице и ко Дню повара 20 октября. На трансляциях мы делали прямые включения с рабочих мест и даже проводили эксперименты с выходом на внешнюю аудиторию: приглашали лояльных гостей, наших реальных посетителей. Это вызвало сильный эффект. Затем мы разыгрывали корпоративный мерч, и победители поделились пополам: 50% — сотрудники, 50% — гости.
Посетителей наших ресторанов мы приглашаем и на другие внутренние активности: субботники, забеги, благотворительные акции. Обычно присоединяются друзья и родственники сотрудников, но иногда мы размещаем ссылку на мероприятие в нашей внешней группе в VK.
Атмосфера поддержки: адаптация и мотивация сотрудников
В «Теремке» нам важно, чтобы сотрудники разделяли подход компании. Поэтому мы проверяем вопросами и кейсами, чтобы кандидат совпал с нами по ценностям. Для этого проводим много этапов собеседований. Сотрудники по подбору персонала очень опытные и «сканируют» людей, чтобы найти настоящих «теремковцев».
Далее новички проходят четырёхдневное обучение. Это критически важное время, когда есть большой риск, что человек уйдёт — не выдержит работу в ресторане физически или эмоционально. Поэтому мы стараемся создавать поддерживающую атмосферу. За каждым работником в первый месяц закрепляем наставника, который помогает освоиться. Некоторые отсеиваются на этапе адаптации, но те, кто проходят его, часто остаются с нами надолго. Забавно, но когда я провожу опросы, то слышу: «Я пришёл сюда временно, а в итоге работаю уже 5–7 лет».
С контентом и нашими коммуникациями коллеги чаще всего знакомятся после смен — вечером или в выходные. Многие новости до персонала ресторанов мы доносим через администраторов, которые получают рассылку. На ежедневных пятиминутках они погружают сотрудников в единое информационное поле: например, рассказывают о планирующихся мероприятиях для детей. Но не все задачи решают администраторы, существует человеческий фактор. Поэтому любой работник может обратиться напрямую ко мне или к директору по продажам — мы всегда доступны.
Для компании особенно важно, чтобы руководители вносили личный вклад в коммуникации: транслировали наши смыслы, снимали видео, собирали обратную связь. Главный наш амбассадор — Генеральный директор Виталий Алексеевич Свидовский. Он включён во все процессы: заряжает и вдохновляет нас не быть «равнодушным экспонатом», учит любить свою работу и дело, которым мы занимаемся.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/internal-communications-teremok-st-petersburg/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования
Вам также может быть интересно
- Перезапустить корпоративный портал и стать трендсеттером: опыт владельца продукта в IBS
- Активное комьюнити, ретропрактики и никаких рекомендаций: кейс Хабра
- Визуальные коммуникации во внутрикоме: как объединить стратегию, бизнес-цели и креатив
- Журналист — идеальный внутриком
- Структура вместо хаоса: как HR-Tech оптимизирует процессы и экономит бизнесу деньги
