Издание об интранете, корпоративном ТВ и диджитал-каналах внутренних коммуникаций

М.Видео-Эльдорадо: как создавали лучший интранет в России

Интранет М.Видео-Эльдорадо завоевал в этом году главный приз Russian Intranet Awards, и был назван интранетом года зарубежными и российскими членами жюри.

Егор Петров, менеджер HR проектов М.Видео-Эльдорадо, рассказывает о том, как продуктовый метод влияет на состав команды, ключевые инструменты и измерение успешности инстранета. 

88129717_3027706920587463_7146670948836442112_o.jpg

Егор Петров на вручении первой экспертной премии Russian Intranet Awards

Продуктовый подход определяет способ нашего взаимодействия с аудиторией и заинтересованными лицами, да и вообще весь стиль работы. Для нас очень важно сделать интранет максимально полезным, для этого были выбраны соответствующие методы и инструменты.

Какой инструмент продуктового подхода стал ключевым

Продуктовый метод помогает повышать ценность создаваемого продукта через позитивный пользовательский опыт и ориентацию на финансовый эффект. Отличным инструментом для разработки жизнеспособного функционала, который позволяет этой цели достичь, является Impact Mapping.

Этот фреймворк для нас стал одним из основных, он поддерживает продуктовые принципы в высокоуровневом проектировании. С помощью него мы выявляем причинно-следственные связи между целями и конкретными функциональными решениями.

Рекомендую обязательно прочесть книгу «Impact mapping. Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке» Гойко Аджича. Она адресована разработчикам программного обеспечения и их клиентам, но системный подход, описанный в книге, применим практически в любой области.

После составления Impact Map следует создание видения продукта — специального документа, где вы описываете ключевые цели, влияние продукта на бизнес, целевую аудиторию, свойства и другие составляющие будущего решения.

Видение продукта Видение продукта

Видение — один из основных инструментов в продуктовой разработке, оно постоянно обновляется и регулярно презентуется команде и заинтересованным сторонам.

Я рекомендую использовать для этой задачи фреймворк от Романа Пихлера.

После создания видения можно приступать к составлению приоритизированного списка требований к будущему продукту. За приоритизацию отвечает владелец продукта, он должен выделить задачи, которые позволят воплотить видение продукта в жизнь. В продуктовом управлении этот документ называют бэклогом продукта.

Верхнеуровневый_бэклог.jpg Верхнеуровневый бэклог

Бэклог нужен для определения и синхронизации базовых ожиданий от проекта со стороны руководства и заказчиков. Он, так же как и видение, постоянно актуализируется и достаточно детализирован как для получения объемной картины на короткий срок, так и для долгосрочной стратегии.

88261114_3036102496414572_8667665687512088576_o.jpg Егор Петров на Ривелти.Конф 

Какой метод изучения аудитории самый эффективный

Мне кажется, лучше не изучать, а постоянно быть в контакте со своей аудиторией: окунуться в её ежедневную рутину, в процессы и окружение. Это позволит избежать классической ошибки, когда мы проецируем свой опыт на конечных пользователей.

quots.png

Даже хороший менеджер розничной компании из штаб-квартиры с богатым карьерным опытом не погружен в работу продавца магазина так сильно, чтобы знать и чувствовать все тонкости процесса. Проецирование собственного опыта создает риск разработать функционал, который не будет нужен аудитории.

Чтобы избежать подобных проблем, я настоятельно рекомендую использовать Аджайл — семейство гибких подходов к созданию продуктов. Если объяснять глобально, ценность Аджайла в том, что он помогает создавать Market-Fit продукты и справляться с высокой сложностью и неопределенностью во внешней и внутренней среде продукта за счёт открытости, партнёрства, постоянной адаптации и готовности к изменениям.

К сожалению, тут может возникнуть классическая ошибка, когда Аджайл начинают трактовать неверно, и в итоге весь процесс превращается в хаос. Зачем спрашивать пользователей, если завтра они изменят свое мнение? Зачем проектировать, если заранее ничего неизвестно? Зачем узнавать лучшие практики, когда только пилот покажет нам результат. Это не так. Объемное видение будущего продукта формируется из:

  • понимания своей аудитории,
  • качественного исследования рыночных практик, инновационных достижений и опыта конкурентов,
  • детального проектирования на основе полученных данных,
  • исчерпывающего бэклога.

Независимо от способа достижения результата вы обязаны хорошо знать свою аудиторию, и лучший способ узнать ее — начать общение :) Хороший способ это сделать — выйти «в поля» с тетрадкой и начать цикл интервью со своей аудиторией.

Агенда План проведения интервью со стейкхолдерами

Именно постоянный контакт с аудиторией является источником гибкости. В нашем случае первоначальный заказ на информирование сотрудников с помощью интранета состоял в централизованном выпуске корпоративных новостей без возможности публикации контента пользователями. После выхода нашей команды «в поля» к пользователям и успешному пилотированию механик блогов с подтверждением финансовых выгод от данного решения, мы смогли защитить новую концепцию модерируемой генерации контента пользователями в формате блогов и в ближайшее время реализуем это уже в цифре.

quots.png

Блоги, помимо внутрикорпоративной социальной функции, должны предоставлять необходимую коммерческую информацию до каждого директора и продавца нашей розничной сети.

Небольшой совет: перед тем как вы выйдете к своим будущим пользователям с ручкой и записной книжкой, рекомендую прочесть книгу «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?» Роба Фитцпатрика.

Команда М.Видео-Эльдорадо на вручении первой экспертной премии Russian Intranet Awards Команда М.Видео-Эльдорадо на церемонии вручения Russian Intranet Awards 

Как собрать команду для реализации проекта

Создание принципиально нового интранет-пространства для сотрудников стало для нас не просто проектом, а способом изменения себя как команды. Мы по-новому выстраивали взаимодействие внутри команды, с заказчиками, поставщиками ИТ-услуг и пользователями.

В первую очередь, члены команды должны быть заинтересованы в проекте, поэтому помимо профессиональных навыков и компетенций мы обращали внимание на мотивацию будущих специалистов. Например, когда подбирали ИТ-интегратора, в тендерные процедуры отбора заложили индивидуальные собеседования с разработчиками. Этап собеседований особенно важен, так как при плохой подготовке вы можете получить не готового к подобному стилю работы вендора или новых сотрудников.

Есть ли подводные камни при внедрении гибких подходов для молодой команды

Мне всегда казалось, что большинство клиентов обычно не готовы к Аджайлу, но на самом деле может оказаться, что именно на стороне будущего поставщика экспертизы могут возникнуть непредвиденные проблемы. Особенно если корни компании лежат в предметной области водопадных проектов и классического ИТ-консалтинга. Поэтому есть смысл детально изучить портфель проектов и кейсов будущего партнёра.

В нашем случае, к сожалению, пришлось пройти через непонимание принципов подхода у многих участников конкурсного отбора. Даже после выбора партнёра нельзя терять готовность задействовать дипломатию в случаях, когда Аджайл может дать непривычную для обеих сторон прозрачность в понимании того, что на самом деле происходит внутри проекта.

Попытки совместить дуальное управление (интегратор влияет на свою часть команды, а заказчик — на свою) к хорошему в Скраме не приводят. Договоренности на берегу и честное разделение ценностей Скрама, а также документальное этому подтверждение очень важны. Поэтому настоятельно рекомендую привлекать на процедуры отбора вендоров (если нет внутренней экспертизы) независимых и опытных аджайл-коучей и скрам-мастеров.

Team Backlog grooming

Что может помочь преодолеть эти трудности

Вы просто обязаны свести к минимуму давление на скрам-команду со стороны менеджеров и компании-партнёра и компании-заказчика. Если вы этого не сделаете, команда приобретет неверную мотивацию и будет гнаться за невыполнимыми целями, существенно срезая углы и накапливая баги и архитектурные недочеты системы, которые в конечном итоге заблокируют всякую возможность для развития.

Наш частный пример стал наглядной демонстрацией пользы от прозрачности Скрама и фундаментальной готовности быть гибкими, когда вовремя данная обратная связь от заказчика и интегратора помогли преодолеть кризис неверной интерпретации подхода на старте. Несмотря на водопадный опыт партнеров, именно готовность меняться дала нам шанс на успех.

Надо также иметь в виду, что прозрачность может стать началом конца отношений с определенными участниками проекта и к этому надо быть готовым. С помощью Скрама вы намного раньше поймете, что продукт развивается в неверном для компании направлении и сможете скорректировать траекторию развития или приостановить нецелесообразное использование ресурсов.

При правильном Скраме также решающую роль играет самоорганизация — она нам и помогла превратить заказчиков элементов крупного функционала во владельцев продукта, а объединённую команду — в эффективную и автономную единицу, избавленную от дорогого и избыточного менеджмента. Мы смогли прийти к подобной конфигурации через 6 месяцев. Уверен, что этот срок можно сократить, привлекая опытных и независимых экспертов отрасли.

Как распределить роли и ответственность в команде

Роли и ответственность определяли на основе выбранного фреймворка. Как вы уже поняли, мы работаем в Скраме, именно он и определил роли в команде, которая состоит из 14 человек:

  • владелец продукта отвечает за бэклог продукта и его обязательную приоритизацию, за стратегию развития продукта, взаимодействие со стейкхолдерами, бюджет, сроки и отношения с партнерами и, конечно же, за возврат инвестиций;
  • менеджер продукта отвечает за декомпозицию стратегических целей, организацию исследований, аналитической работы и тестирования, а также за развитие потока работы;
  • аналитик погружен в метрики и выявление закономерностей, прорабатывает пользовательские сценарии и описания тест-кейсов;
  • команда разработки — это 5 человек, отвечающих за фронтенд и бэкенд, плюс архитектор, тестировщик и дизайнер;
  • ИТ-партнер помогает состыковать технологическую составляющую продукта с ИТ-компании;
  • инновационный партнёр помогает подобрать технологии таким образом, чтобы они максимально соответствовали рынку и интересам компании, а также помогает выработать оптимальный жизненный цикл того или иного ИТ-решения. С помощью инновационного партнёра и рекомендаций коллег из трансформационного офиса мы, например, пришли к выбору PWA фреймворка, одного из наиболее перспективных как во внешних, так и во внутренних проектах, связанных с веб-разработкой.

Кроме этих ролей у нас есть скрам-мастер и, в нашем случае, это не отдельный специалист, а роль. Эту роль по желанию могут попробовать все члены команды. Скрам-мастер отвечает за соблюдение ритуалов Скрама и помогает системно бороться с препятствиями, возникающими перед командой.

quots.png

Для молодых команд настоятельно рекомендую найти опытных и независимых скрам-мастеров или специалистов с соответствующим портфолио, которые помогут легче пережить все сопутствующие проблемы.

Простота скрама также позволяет освоить его самостоятельно, однако будьте готовы к работе над ошибками и погружение в контекст на 100% времени. О других проектах в этом случае придется забыть.

Team Demo

Как обеспечить эффективное взаимодействие в команде

Учитывать потребности, пожелания и особенности членов команды — одно из основных правил для стабильной команды. Еще будучи офицером департамента пожарной охраны Москвы, я использовал специальную методологию по организации индивидуально-воспитательной работы коллектива пожарной части.

Привычка системно учитывать особенности членов команды, регулярно получать от них обратную связь и понимать, как поведет себя каждый в экстремальной ситуации, помогают мне и сейчас. Если посмотреть глобально — продуктовая команда не сильно отличается от пожарного караула: в ИТ и проектах свои пожары, операции по спасению, вызовы, и дедлайны...

Понимание мотивов, сильных и слабых сторон команды — это карта возможностей и ограничений для грамотного лидера. Могу порекомендовать две книги на эту тему: «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони и «Разверните ваш корабль» Дэвида Марке.

Проектирование функционала Проектирование функционала

Как команда взаимодействует с бизнесом

Особая роль и ответственность ложится на заказчиков и будущих владельцев продукта или его крупных функциональных модулей. Владелец продукта — ключевое лицо, обеспечивающее связь бизнес-команд.

Исключительно важна правильная трактовка ролей со стороны бизнес-заказчиков. Большинство коллег М.Видео — Эльдорадо из бизнес-направлений с пониманием отнеслись к роли владельцев функциональных модулей и вовлеклись в процессы совместного прототипирования и проектирования функционала.

quots.png

Быть владельцем продукта — это энергоёмкая задача, и лидерам подобных проектов необходимо искать подход под каждого бизнес-заказчика, так как погружение в креативный процесс требует больших, чем в классических подходах, инвестиций времени и внимания.

Роли владельцев функциональности распределены следующим образом:

  1. блоги и новостной блок — департамент внутренних коммуникаций;
  2. сервис постановки задач — департамент управления коммуникациями в рознице и руководители розничного блока;
  3. модуль KPI — аналитический блок и розница;
  4. модуль обратной связи в реальном времени — департамент обучения и развития;
  5. профиль — департамент организационного развития, C&B, а также кадровое администрирование.

Мы организуем автономные рабочие группы, в которых совместно с владельцем функционала и пользователями проговариваем идею, далее рисуем макет на бумаге, переносим его в графический редактор, тестируем на пользователях и уже в конечном счете кодим. Мы были вдохновлены концепцией дизайн спринтов и встроили её в наш поток работы.

Воркшоп

Как построена работа с удаленными сотрудниками

В рамках Скрама много мероприятий, направленных на контакт с командой: дейли, демо, ретроспектива, планирование спринта и совместная работа с бэклогом. С удаленными членами команды мы обязательно проводим мероприятия с помощью видеосвязи — это помогает всем чувствовать себя одной командой.

Как «подружить» сотрудников и подрядчиков

Чтобы их «подружить», мы вовлекали внутреннюю команду в собеседования с внешними партнерами — это уже на старте подготовило людей к будущему взаимодействию.

Поскольку мы выбрали Скрам, то важную роль для объединения всех в одну команду играет работа скрам-мастера и владельца продукта. Они организовывают результативный поток работы, обеспечивают безопасность членов команды, чтобы можно было открыто обсуждать сложные вопросы и не бояться конструктивных конфликтов. Это не так просто даётся, но при правильном Скраме процесс естественно вписывается в ежедневную «рутину».

Скрам может вдохновлять. В нашем случае наиболее опытные и сильные разработчики со стороны партнёра делали не просто код, но и, заметив открытость к изменениям членов команды из М.Видео—Эльдорадо, стали последовательно улучшать поток работы от проработки идей до их реализации, внедрять в ежедневную практику наиболее подходящие инструменты прототипирования и разработки, которые не были предусмотрены первоначальным планом, но в конечном счёте показали свою эффективность на деле.

Наш поток работы стандартный для Скрама. Детальную картину, которая позволит глубже погрузиться в смысл и содержание процессов итеративно-инкрементальной разработки, можно почитать в замечательной статье.

Также мы проводим мастер-классы по обмену опытом, проработке потока работы, изучению инструментов и практик DevOps. Все это добавляет ценность во взаимодействие между членами команды и способствует её развитию.

И еще мы вместе проводим время после работы, и пока этот способ улучшения взаимодействия кажется одним из самых эффективных :)

Как измерить успешность интранета

В первую очередь на практике. Инкремент (фрагмент функционала), который вы поставили после спринта, проверяется заказчиками и пользователями. Мы сразу встроили инструменты получения обратной связи в модули функционала, проверяем параметры взаимодействия пользователей с системой через Гугл-аналитику и Яндекс метрику — все это позволяет получить быструю обратную связь и понять, насколько успешным мы сделали конкретный функционал.

Пирамида метрик Пирамида метрик

Чтобы ориентироваться глобально, есть очень хороший фреймворк под названием «Пирамида метрик». Его суть заключается в том, чтобы на структуру P&L (отчет о доходах и убытках) компании спроецировать данные о вашем продукте — от стратегии до метрик интерфейса и маркетинга. Этот процесс может напомнить построение сбалансированной системы показателей. С его внедрением вы получаете информативную систему координат, которая поможет правильно управлять приоритетами и развитием продукта.

Очень рекомендую обратить внимание на практики и инсайты от Елены Серёгиной, именно она вдохновила нас на создание гибкой и информативной системы метрик продукта с самого начала разработки.

Отдельную благодарность хочу выразить аджайл-коучам и скрам-мастерам Алексею Цыбульнику и Ивану Переслегину, именно эти замечательные эксперты стояли у истоков проекта, вдохновили нашу команду и меня лично на выбор продуктового подхода и Скрама как ключевого метода достижения результата.

Статуэтка «Интранет года»

Статуэтка «Интранет года» , врученная команде М.Видео-Эльдорадо 

Почитать больше о кейсе-победителе Russian Intranet Awards: 

— Интервью с Егором Петровым. Часть 1. Как за полгода запустить первую версию обновленного интранета
Интервью с Егором Петровым. Часть 2. Продуктовый метод и гибкие подходы в разработке интранета

#интранет #интранетзнания #интранеткейсы
поделиться поделиться твитнуть телеграмнуть
Оставьте свою электронную почту, чтобы подписаться на рассылку

Спасибо, что подписались на нашу рассылку.

Статьи на тему
Как заполнить заявку на Russian Intranet Awards, чтобы победить
Как заполнить заявку на Russian Intranet Awards, чтобы победить
Как рассказать о своем проекте так, чтобы он стал победителем Russian Intranet Awards? Советы от организаторов первой экспертной интранет-премии
Интранет-пульс: главные международные события осени
Интранет-пульс: главные международные события осени
Отчет по мобильным приложениям от команды Сэма Маршалла, международное сообщество Step Two, неделя вебинаров от IntraTeam
Вспоминаем основы: пять статей о реновации интранета
Вспоминаем основы: пять статей о реновации интранета
Ещё одна подборка для новичков, на этот раз о повышении эффективности и реновации интранета
Вспоминаем основы: пять статей о контенте в интранете
Вспоминаем основы: пять статей о контенте в интранете
В этой подборке объяснили, как вывести интранет на новый уровень с помощью контента и здравого смысла