Ксения Степанова, HRD Skillaz, ex-руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций HeadHunter, рассказывает, как поддерживать путь сотрудника в компании, заботиться о себе и своих коллегах, а также на что следует обратить внимание при собеседовании на должность коммуникатора.
Путь сотрудника: роль внутрикома сегодня
Менеджер по внутренним коммуникациям — многофункциональная роль. Сегодня мы не просто выпускаем новостные дайджесты, а полноценно сопровождаем весь путь сотрудника в компании, отслеживаем тенденции рынка и потребности коллег. Коммуникации проникают во все процессы, связанные с организационным развитием. Начнём с простого. Мы ищем к себе в команду «звёзд» — смело называем их так, потому что попасть в HeadHunter непросто. Этап онбординга нового сотрудника — тоже наша работа. Мы создаём всё контентное наполнение процесса, начиная от приветственных писем и заканчивая джоб-офером. Создаём посадочные страницы, где рассказываем о компании: это нужно сделать индивидуально для разных целевых аудиторий с учётом ценностей и особенностей сотрудников разных функций. Если перейти от онбординга к новостным блокам — это на 100% внутренняя коммуникация.
Когда мы говорим о пути сотрудника, важно понимать, что его настроение и вовлечённость меняются в зависимости от стажа, который условно делится на этапы от нуля до пяти лет работы в компании. Когда новичок только приходит в команду, как правило, он полон энтузиазма и всем доволен. Первые три месяца могут быть напряжёнными, но если испытательный срок пройден успешно, у сотрудника начинается период роста и высокой мотивации, обычно он длится до полугода. Но если его ожидания в чем-то не оправдываются, может возникнуть обесценивание собственных усилий, а затем и так называемый «синдром самозванца». Чтобы отслеживать все эти изменения, используются team-барометры — специальные инструменты, которые замеряют состояние сотрудника на протяжении всего пути в компании. К таким инструментам относятся, например, опросы вовлечённости, показатели NPS и многое другое. Всем этим занимается команда внутренних коммуникаций.
Вовлечённость сотрудников — один из наших приоритетов. Чтобы результаты опросов были точными и полезными, мы стараемся поддерживать уровень их прохождения на уровне 83-85% от всей компании. Но, на самом деле, мы получаем усреднённые данные, поэтому далее выстраиваем коммуникацию более точечно. Определяем, как и до кого мы донесём информацию, на какие целевые аудитории, через какие каналы: будь то Telegram, корпоративная почта или ТВ-панели в офисах. Наша команда регулярно адаптирует и корректирует эти процессы, подстраиваясь под текущие актуальные задачи и темы. Мы делаем это каждый месяц, следуя общей стратегии компании.
Внутриком играет роль чуткого барометра компании. Например, при смене топ-менеджмента важно держать руку на пульсе и отслеживать настроение сотрудников. Нужно понять, как такие изменения влияют на сотрудников, какие встречи и Q&A-сессии с новыми руководителями необходимы. Как только происходит любое изменение, команда внутренних коммуникаций немедленно включается в работу.
Запросы на изучение настроения сотрудников не должны исходить исключительно от топ-менеджмента. Сегодня внутренние коммуникации сами предоставляют рекомендации, что позволяет более эффективно реагировать на запросы. Хотя задачи могут поступать сверху вниз, лучше работать, когда движение идёт снизу вверх. От этого результаты становятся лучше.
Работа с «болями» сотрудников: как меняются запросы к внутрикому
Если раньше внутренние коммуникации были больше про продукты нашей компании для внешних клиентов, то сейчас это больше история про настроение. Мы начали развивать институт HR бизнес-партнеров в компании, более глубоко изучать, как настроение влияет на работу и как строятся коммуникации между руководителем и подчинёнными. Начали больше говорить, как выстраивать работу внутри команд, потому что мы растём, команда становится более продуктовой и клиентоориентированной. И поэтому сегодня мы ставим акцент на обучение и трансляцию ценностей нетоксичного, как сейчас принято говорить, общения.
Опросы сотрудников позволяют увидеть настроение в целом, какие у нас есть проблемы, кто себя чувствует оценённым и недооценённым, понимают ли сотрудники стратегию компании. Мы много внимания уделяем тем аспектам, которые начинают страдать. Обилие встреч — одна из таких «болей», которую мы выявили. Люди тратят огромное количество времени, и поэтому в коммуникациях мы начали рассказывать про наши автоматизированные системы. К примеру, про чат-бот, который делает краткую выжимку встречи. Мы напоминаем про такие инструменты, и больше людей начинают их использовать.
Другой вопрос, с которым предстоит работать — вовлечённость сотрудников на удалёнке. У нас гибридная система, и мы не собираемся менять её ни в основной, ни в портфельных компаниях. Но мы видим, что люди, которые не ходят в офис, чувствуют меньше ответственности за компанию и менее вовлечены, это факт. Например, те, кто находятся в офисе, всегда включают камеры на онлайн-встречах. Сотрудники на удалёнке чаще всего не используют камеру — а мы замечаем тенденцию, насколько важно видеть друг друга. В общем, сейчас все запросы рождаются не из того, что мы захотели, а из опросов сотрудников. И мы видим, что нужно «лечить» сегодня, а что пока оставить в покое.
За последние годы запросы сотрудников на 100% изменились. Например, раньше мы расписывали миссию компании, а теперь это всё нужно превращать не в лонгриды, а в короткие форматы: игры, иллюстрации или видеоподкасты. На первых этапах работы сотрудника всё должно быть очень быстро, с минимумом коммуникации и классным видеорядом. Недавно я увидела такую суперпрактику: одна компания рассказывала сотрудникам об их задачах в формате 30-секундных рилсов. Это удобно, просматриваемо, к роликам можно вернуться. Сегодня всё больше сотрудников — аудиалы. Поэтому ищите, каким визуальным рядом подкрепить аудио, и только потом используйте лонгриды, если это важно для вашей компании.
Я отмечаю, что у сотрудников усилилась потребность больше узнавать о корпоративной жизни и возможностях, которые она даёт. Сегодня важно рассказывать коллегам, где они могут отдохнуть, почерпнуть энергию, куда сходить и с кем объединиться. Это даже более ценно, чем миссия компании, потому что через описания этих мероприятий люди и приходят к пониманию миссии. К примеру, скоро наступит осень, и начнётся много семейных коммуникаций — только в нашей компании 900 сотрудников-родителей. И тут коммуникации облегчают их жизнь: мы рассказываем, где получить скидки, как включить ребёнка в ДМС.
Помимо прямой пользы, внутриком даёт много возможностей для отдыха и объединения. Например, мы рассказываем о музыкальном фестивале — сотрудники сами покупают билеты, находят друг друга и знакомятся на мероприятии. Одиночки находят компанию для спорта, «Гонки героев», поездок в другие города — и это тоже сопровождает наша команда. То есть, мы понимаем тенденции на рынке и знаем, как сегодня удержать людей и объединить их внутри.
Zoom, Slack, Teams и Telegram: трансформация каналов коммуникаций
В последние годы всё суперинтенсивно меняется, и динамика началась с ковида. 16 марта 2020 начался локдаун, люди вышли работать дома, и мы поняли, что нам нужно куда-то переводить все коммуникации. Для нас в HeadHunter, как и вообще для всего мира, это была паника. Как объединить людей, не потерять их и сделать так, чтобы руководители научились контролировать работу вне офисных стен? Тогда мы работали с иностранной системой, которая отслеживала уровень NPS внутри компании. Корпоративными мессенджерами был Skype, а разработчики использовали Slack. В итоге мы выстроили каналы так: основным был Teams, для разработчиков — Slack, и появился Zoom для общих вебинаров. Позже на смену Slack пришел Mattermost.
Сейчас мы, как и многие крупные компании, сильно ушли в Telegram. Там удобно работать с целевыми аудиториями и оперативно доносить рабочую информацию, так как люди уже не считают смартфоны только средством для личного общения. В HeadHunter есть одна большая группа, которая объединяет всех сотрудников компании. Есть группы, только для разработчиков или только для маркетинга. Но у Telegram есть и минусы — например, только у меня более 200 разных групп. И внимание расфокусировано полностью, я не всегда успеваю читать чаты и отвечать в них.
Если говорить про внутреннюю платформу, которая объединяет все внутренние ресурсы компании, то я считаю, что сегодня наложить на такую большую компанию уже готовое решение очень тяжело. Понадобится много доработок и отдельная команда разработчиков. Поэтому мы постепенно создаём собственную платформу, которая объединит профиль сотрудника, системы опросов, все наши таск-трекеры и другие функции.
Проактивность и работа с данными: важные качества внутрикома
Я считаю, что внутрикому стоит переходить в проактивную позицию и развивать включённость — но это точно не сделает человек, который только пришёл в компанию и проработал там полгода. Всё приходит с опытом и желанием. Я всегда говорю, что в коммуникациях долго работают люди, которые любят людей — у них развитый эмоциональный интеллект и эмпатия. Другие просто выгорают: более практичные сотрудники часто уходят в HR-аналитику. И более практичным, и более эмоциональным работникам важно общаться друг с другом: специалист должен и опираться на HR-аналитику, и участвовать во всех встречах, которые проводятся руководством, даже за закрытыми дверьми. То есть, сегодня мы связующее звено.
Внутрикому важно оперировать цифрами. Если у вас нет данных — то от вас нет пользы в глазах руководства. Когда у менеджмента нет доверия к вашей функции, вы показываете свою эффективность цифрами — и это классный челлендж. Только договаривайтесь о конкретных сроках, так как процессы в коммуникациях, HR-бренде и корпоративной культуре нельзя наладить быстро — один только team-барометр должен быть накоплен в двух-трёх итерациях. И с помощью доказательной базы вы наладите продуктивные отношения с руководителями.
Ревизия энергии: как коммуникатору поддерживать себя и сотрудников
Специалист по коммуникациям — это экстраверт, который связывает людей. Но чтобы экстраверту брать откуда-то энергию, важно вести её ревизию. Всем внутрикомам нужен свой «ревизор» — психолог, коуч, просто друзья. Даже самые ярые экстраверты выгорают, потому что наша задача — помогать. Вот, например, вы организовываете выездное событие. Вроде бы работаете во взрослой компании с умными людьми, но обязательно кто-то из 70 человек вам напишет: «А я могу провезти в ручной клади железную ложку для обуви»? Или нож, ножницы. И тут важно не воспринимать сотрудников как детей, а как людей, которые загружены огромным количеством других задач. То есть, внутренние коммуникации облегчают жизнь всей компании — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Но тут коммуникаторы остаются сапожниками без сапог. Мы даже иногда смеемся, что у нас нет нашей брендированной одежды — у всех сотрудников есть, а у нас нет. Поэтому так важно заботиться о своем уровне энергии.
Моему темпераменту, например, нужна ревизия энергии раз в два месяца. Для этого я говорю с коучем — прорабатываю триггерные и негативные точки, с которыми я сталкиваюсь. Чаще всего работаю с синдромом самозванца, он у меня тоже иногда бывает, и с пониманием людей. Я развила в себе, не постесняюсь сказать, классную гибкость: могу принимать практически любую позицию и не навязывать свою. С коучем же я составляю план развития в работе. Например, я очень мягкий руководитель: таким и должен быть внутриком, но через эту мягкость сложно воспринимать серьезные ошибки, которые бывают у каждого. Поэтому, по своему опыту, скажу, что ревизия энергии обязательно нужна: сначала раз в неделю, потом раз в месяц.
Помогает и знание своих особенностей и ежедневные ритуалы. В HeadHunter коммуникаторы очень активно общаются, поэтому в конце рабочего дня мне нужна декомпрессия. Я 20 минут лежу и молчу, и меня никто не трогает. После этого я становлюсь живым человеком. А с утра наоборот: я проснулась, побежала, и мне сразу надо с кем-то поговорить.
Наконец, мне помогло обучение психологии, которое стало актуальным в пандемию. Все остались дома наедине с собой — в том числе одиночки и люди с психологическими особенностями. И это вызвало много проблем. С людьми, которым крайне сложно без коллектива, нужно было работать. И для меня это стало большим шагом в моем развитии. Я вообще пришла из сферы работы с людьми — у меня уже был бэкграунд работы в психологии. Но здесь я начала обучаться кризисной психологии в Московском институте психоанализа — и рекомендую всем HR-специалистам пройти любые подходящие курсы. Обучение помогло мне трезво оценивать психологическое состояние сотрудников, научиться помогать и не пропускать чужую боль через себя. В компании я стала кризисным телефоном доверия. Наша работа — это про общение с командами, и мы должны быть для сотрудников людьми, которым они доверяют, вести очень личные, эмпатичные и понимающие коммуникации.
«Зеленые флаги»: на что обращать внимание, когда собеседуешься на внутрикома
На роль внутрикома должно быть несколько этапов собеседования. Поговорите как с непосредственным руководителем, так и с HR, и с командой. Понятно, что в крупных компаниях вы не поговорите с генеральными директорами, но очень важно встретиться с лидами функций. Смотрите на «температуру» в команде и задавайте вопросы. А как проходят встречи? Как происходит делегирование? Как руководитель начинает микроменеджирить? Это важно, потому что компания в целом может подходить, а начальник — нет. Я знаю руководителей по внутренним коммуникациям, которые садятся и сами переписывают тексты, которые поручили писать своим подчинённым. И это уже большая проблема: руководитель не может передать своё видение сотрудникам и поэтому в итоге обесценивает работника.
Стоит смотреть, как ставятся задачи, можете ли вы их обсуждать, как ставятся KPI. На мой взгляд, можно задуматься, если в качестве KPI ставят количество новостей или количество просмотров — материалы можно создавать бесконечным потоком. Здесь важнее, чтобы компания ставила главным параметром удовлетворённость сотрудника и решение вопросов, которые «проседают». Например, вы знаете, что ваши сотрудники устают от количества встреч. Ваши коммуникации в данном случае должны помочь человеку в регламенте встреч, выборе чат-ботов для саммари проведённых митингов, лайфхаки.
Спросите про стратегические цифры. По какому критерию они определялись. Если вы приходите в небольшую IT-компанию, а вам ставят цель по узнаваемости ТОП-3 среди IT-компаний, то вам точно следует обсудить это.
В нашей команде главный KPI — удовлетворённость сотрудника. Говоря о подборе персонала в HeadHunter, мы стремимся создать для людей важный для них уровень комфорта — это общая тенденция IT-компаний. Мы работаем с удовлетворённостью ещё на этапе подбора: например, человека добавляют в чат, он сразу видит, как ведётся коммуникация, и знает свои следующие шаги. Этап онбординга мы делаем осмысленным и классным для сотрудника — и только потом проводим опросы, причём для разных отделов разные.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/intracoms-auditor/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.
