Издание об интранете, корпоративном ТВ и диджитал-каналах внутренних коммуникаций

Автор:

  • Ольга Богомолова

Управление знаниями. Что это?

Ольга Богомолова

Рассказывает Ольга Богомолова, одна из первых в России профессиональных Knowledge Managers. В портфеле проектов более 10 инструментов и сервисов по управлению знаниями и 3 реновации интранета. Создала две системы управления знаниями. Спикер двух международных конференций в США и Великобритании. Экс-руководитель управления знаниями аэропорта Домодедово. Победитель международных премий. Член жюри Russian Intranet Awards.

Что бизнес думает об управлении знаниями?

Интерес к теме управления знаниями или УЗ в России почти 20 лет назад. С тех пор он растёт, чему способствует развитие технологий, инноваций и усложнение бизнеса.

В то же время можно констатировать, что, по-прежнему, бизнес интуитивно чувствует эту точку роста и пытается нащупать пользу от УЗ, но на деле редко получает ценность.

Почему на деле бизнес редко получает ценность от управления знаниями

  • при всей очевидной технологической продвинутости российских компаний у нас нет понятного бенчмарка, нам негде брать хорошие примеры;
  • научное сообщество и учебные институты не задают тон и стандарты — нет достаточного количества практик, из которых можно сделать стройную теорию и методологию;
  • отсталость, и это касается не только УЗ, системы обучения от потребностей бизнеса. Нет учебных программ в ВУЗах, образовательных и профессиональных стандартов, не формализованы наборы знаний и компетенций для УЗ-специалистов;
  • не так много понятных технологических решений. Нет готовых и масштабируемых продуктов поддержки УЗ;
  • сами специалисты всё ещё с трудом, переводят выгоды от УЗ в термины бизнеса или вообще не справляются с этой задачей.

Отсюда существующие много лет перекосы рынка:

Управление знаниями

Заблуждений, конечно, больше, чем четыре. Это основные, и трудно сказать, какое из них хуже.

Когда целый подход к управлению компанией, что фактически и есть система управления знаниями, приравнивают к обучению, которое является всего лишь одним из множества способов обмена знаниями? Или, когда управление знаниями сводится к созданию библиотеки? Или, что ещё печальнее, к архивированию преданий старины глубокой, которые вряд ли когда-нибудь кому-то пригодятся.

Управление знаниями

Кто-то делает акцент на обучении, кто-то на HR-процессах, кто-то на ИТ-решениях (базы данных или базы знаний), для кого-то это инновационная деятельность или развитие экспертных сообществ.

А ещё бизнес думает и глубоко в этом заблуждается — «Система управления знаниями будет работать, если сделаем также, как у конкурентов»

Как это обычно происходит? Инициатива исходит от первого лица компании. Собственник, президент, председатель совета директоров, познакомившись или увидев презентации о системе управления знаниями (СУЗ) в другой компании, говорит — «у McKinsey, например, или у наших конкурентов есть система управления знаниями, нам она тоже очень нужна, давайте её сделаем». Реже, но бывает, что инициатором выступает HRD или IT-директор.

Специалист по управлению знаниями не понимает, что с ней делать и как УЗ встраивать в компанию, поэтому идёт по пути создания «Базы знаний» или копирует классические инструменты из других компаний и их практики. Так получаются неудачные проекты с неоднозначным результатом.

Что является залогом успеха для проекта по построению системы управления знаниями?

Удачные проекты получаются, когда первое лицо имеет потребность и «бизнес-план» под неё. В таком случае мы можем сформулировать ценность для бизнеса и спроектировать способы её доставки. Кроме того, на мой взгляд, факторами успеха внедрения можно назвать:

  1. УЗ — это подсистема корпоративной системы управления. Не вещь в себе, а инструмент для принятия качественных решений, вариантов и альтернатив.
  2. На входе принятия решения компания умеет учитывать свой накопленный опыт, опыт других компаний и имеющиеся данные.
  3. УЗ (или его компонент) — элемент цифрового рабочего места или цифровой экосистемы компании.
  4. Организационная культура поддерживает УЗ очевидным образом — внедряет в сознание сотрудников гигиену знаний как неотъемлемую часть организации труда. Когда процессы, связанные с сохранением и обменом знаниями, не воспринимаются сотрудниками, как дополнительная задача, а являются ежедневной осознанной частью рабочего дня.

Так всё же, что такое управление знаниями или менеджмент знаний?

Управление знаниями или Knowledge Management можно определить, как цикличный процесс по анализу, планированию, мотивации и контролю деятельности, связанной с получением, формализацией, обменом и распределением знаний.


Система управления знаниями или Knowledge Management System — совокупность артефактов — процессы, структура, технологии, система мотивации — обеспечивающих управление жизненным циклом знаний.

Управление знаниями

Такой вот цикл знаний — это классика, на которую пытаются опереться специалисты по управлению знаниями при построении системы управления знаниями. Большинство ошибок основано на использовании классического подхода к УЗ. То, что я называю «порочным кругом знаний». В центре этого подхода лежит выявление знаний. Это знаниецентричный подход, такое знание в себе.

Более подходящим я считаю бизнесцентричный подход, при котором УЗ не просто распространяет знания, а помогает получать выгоды для бизнеса. То есть важно не выявление знаний, как таковое, а поиск знания или подбор знания под проблематику бизнеса — от узкого места или для точки роста.

Поэтому систему управления знаниями нужно рассматривать как продукт, это совокупность организационных артефактов, спроектированных под конкретную компанию и бизнес-требования.

А теперь ещё конкретнее, давайте посмотрим на понятие УЗ через инструментарий: что может быть внутри системы управлениями знаниями, и какие инструменты в принципе бывают. Их немало, и на этой схеме самые основные.

Управление знаниями

В общем виде эти инструменты можно поделить или объединить в несколько блоков, которые реализуют функции УЗ:

  1. Формализация и хранение знаний — базовая ступень, с которой обычно начинают УЗ
  2. Картирование знаний и экспертные системы — более продвинутый уровень, поскольку предполагает работу с экспертами внутри компании и вовлечение их в знаниевые процессы. Это работа на повышение интеллектуальной капитализации компании.
  3. Доступ к любым знаниям и сервисам по их доставке. А это влечёт за собой необходимость решений по персонализации и семантический поиск: «Нужные знания нужному человеку в нужный момент времени».
    Важно сказать, что лучшей практикой будет сращивание инструментов управления знаниями или системы УЗ, если она есть, с интранетом или цифровым рабочим местом.
  4. Коммуникации, без которых построение системы и переход к культуре обмена знаниями просто невозможен. Сегодня мы, конечно, говорим о цифровизации коммуникаций. Важность этого блока в том, что любой проект управления знаниями — это всегда большие изменения для компании, это столкновение сложившейся в компании культуры с новыми ценностями и моделями поведения. Пока не будут преобразованы устоявшиеся схемы взаимодействия убеждения, разделяемые основными субкультурами, выгоды от выбранной стратегии управления знаниями будут очень ограничены.
  5. Вспомогательные инструменты, имеющие непосредственное отношение к HR-функции и, зачастую, направленные мотивацию и вовлечение людей в широком контуре.
  6. Продвинутое и зрелое управление знаниями это то, что называется инженерией знаний. Работа с данными, онтологии и таксономии — всё это позволяет увидеть поведенческие паттерны всей компании, ошибки и лучшие практики на метауровне. И предиктивная аналитика обязательно.
  7. Высший пилотаж — работа с инновациями, когда управление знаниями работает не только на упрочнение системы управления компанией и бизнеса в целом, а на создание новых прорывных решений.

Независимо от того, кто и что понимает под УЗ, оно будет работать только при продуктовом подходе к системе управления знаниями, когда есть заказчик и им определена бизнес-ценность. Поэтому и нельзя копировать решения других компаний. Компании разные, у них разные стратегии, разные потребности и разный состав стейкхолдеров.

Когда эта ценность УЗ формализована, компания сформулировала для себя бизнес-требования и потребность, специалист по управлению знаниями должен подобрать и разработать релевантные для этой компании инструменты по доставке этой ценности, сделать их понятными для сотрудников.

Хорошие новости — доставка этой ценности УЗ сейчас решается диджитализацией. Именно цифровые инструменты и сервисы делают процессы УЗ видимыми и осязаемыми для сотрудников. Поэтому каждый процесс должен быть подкреплён технологическими продуктами и решениями, а саму систему УЗ-инструментов необходимо выстраивать, гармонично объединяя их с рабочими процессами и социальными сервисами компании.

Правила использования материалов статьи

Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти.Интранет» — и ссылкой на эту статью — https://abazhur.rivelty.ru/knowledge-management/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.

Другие статьи Ольги Богомоловой

Вам также может быть интересно

#интранет #интранетзнания
Статьи на тему
Пять мифов о Russian Intranet Awards
Пять мифов о Russian Intranet Awards
Развиваем мифы о RIawards, которые могут привести к отказу от участия
Как заполнить заявку на Russian Intranet Awards 2023, чтобы победить
Как заполнить заявку на Russian Intranet Awards 2023, чтобы победить
Ошибки участников, советы организаторов и ответы на популярные вопросы по мотивам одноименного со статьёй митапа
Уровень диджитал-комфорта разных категорий сотрудников
Уровень диджитал-комфорта разных категорий сотрудников
Cравнили уровень диджитал-комфорта разных категорий сотрудников 2021 vs 2022
Советы по подготовке заявки на премию RIawards. Лайфхаки от победителей Russian Intranet Awards 2022
Советы по подготовке заявки на премию RIawards. Лайфхаки от победителей Russian Intranet Awards 2022
Cобрали советы будущим участникам премии от победителей RIawards 2022