Медиа для экспертов
по внутренним коммуникациям
En

Автор:

  • Ольга Богомолова

Управление знаниями. Что это?

Ольга Богомолова

Рассказывает Ольга Богомолова, одна из первых в России профессиональных Knowledge Managers. В портфеле проектов более 10 инструментов и сервисов по управлению знаниями и 3 реновации интранета. Создала две системы управления знаниями. Спикер двух международных конференций в США и Великобритании. Экс-руководитель управления знаниями аэропорта Домодедово. Победитель международных премий. Член жюри Russian Intranet Awards.

Что бизнес думает об управлении знаниями?

Интерес к теме управления знаниями или УЗ в России почти 20 лет назад. С тех пор он растёт, чему способствует развитие технологий, инноваций и усложнение бизнеса.

В то же время можно констатировать, что, по-прежнему, бизнес интуитивно чувствует эту точку роста и пытается нащупать пользу от УЗ, но на деле редко получает ценность.

Почему на деле бизнес редко получает ценность от управления знаниями

  • при всей очевидной технологической продвинутости российских компаний у нас нет понятного бенчмарка, нам негде брать хорошие примеры;
  • научное сообщество и учебные институты не задают тон и стандарты — нет достаточного количества практик, из которых можно сделать стройную теорию и методологию;
  • отсталость, и это касается не только УЗ, системы обучения от потребностей бизнеса. Нет учебных программ в ВУЗах, образовательных и профессиональных стандартов, не формализованы наборы знаний и компетенций для УЗ-специалистов;
  • не так много понятных технологических решений. Нет готовых и масштабируемых продуктов поддержки УЗ;
  • сами специалисты всё ещё с трудом, переводят выгоды от УЗ в термины бизнеса или вообще не справляются с этой задачей.

Отсюда существующие много лет перекосы рынка:

Управление знаниями

Заблуждений, конечно, больше, чем четыре. Это основные, и трудно сказать, какое из них хуже.

Когда целый подход к управлению компанией, что фактически и есть система управления знаниями, приравнивают к обучению, которое является всего лишь одним из множества способов обмена знаниями? Или, когда управление знаниями сводится к созданию библиотеки? Или, что ещё печальнее, к архивированию преданий старины глубокой, которые вряд ли когда-нибудь кому-то пригодятся.

Управление знаниями

Кто-то делает акцент на обучении, кто-то на HR-процессах, кто-то на ИТ-решениях (базы данных или базы знаний), для кого-то это инновационная деятельность или развитие экспертных сообществ.

А ещё бизнес думает и глубоко в этом заблуждается — «Система управления знаниями будет работать, если сделаем также, как у конкурентов»

Как это обычно происходит? Инициатива исходит от первого лица компании. Собственник, президент, председатель совета директоров, познакомившись или увидев презентации о системе управления знаниями (СУЗ) в другой компании, говорит — «у McKinsey, например, или у наших конкурентов есть система управления знаниями, нам она тоже очень нужна, давайте её сделаем». Реже, но бывает, что инициатором выступает HRD или IT-директор.

Специалист по управлению знаниями не понимает, что с ней делать и как УЗ встраивать в компанию, поэтому идёт по пути создания «Базы знаний» или копирует классические инструменты из других компаний и их практики. Так получаются неудачные проекты с неоднозначным результатом.

Что является залогом успеха для проекта по построению системы управления знаниями?

Удачные проекты получаются, когда первое лицо имеет потребность и «бизнес-план» под неё. В таком случае мы можем сформулировать ценность для бизнеса и спроектировать способы её доставки. Кроме того, на мой взгляд, факторами успеха внедрения можно назвать:

  1. УЗ — это подсистема корпоративной системы управления. Не вещь в себе, а инструмент для принятия качественных решений, вариантов и альтернатив.
  2. На входе принятия решения компания умеет учитывать свой накопленный опыт, опыт других компаний и имеющиеся данные.
  3. УЗ (или его компонент) — элемент цифрового рабочего места или цифровой экосистемы компании.
  4. Организационная культура поддерживает УЗ очевидным образом — внедряет в сознание сотрудников гигиену знаний как неотъемлемую часть организации труда. Когда процессы, связанные с сохранением и обменом знаниями, не воспринимаются сотрудниками, как дополнительная задача, а являются ежедневной осознанной частью рабочего дня.

Так всё же, что такое управление знаниями или менеджмент знаний?

Управление знаниями или Knowledge Management можно определить, как цикличный процесс по анализу, планированию, мотивации и контролю деятельности, связанной с получением, формализацией, обменом и распределением знаний.


Система управления знаниями или Knowledge Management System — совокупность артефактов — процессы, структура, технологии, система мотивации — обеспечивающих управление жизненным циклом знаний.

Управление знаниями

Такой вот цикл знаний — это классика, на которую пытаются опереться специалисты по управлению знаниями при построении системы управления знаниями. Большинство ошибок основано на использовании классического подхода к УЗ. То, что я называю «порочным кругом знаний». В центре этого подхода лежит выявление знаний. Это знаниецентричный подход, такое знание в себе.

Более подходящим я считаю бизнесцентричный подход, при котором УЗ не просто распространяет знания, а помогает получать выгоды для бизнеса. То есть важно не выявление знаний, как таковое, а поиск знания или подбор знания под проблематику бизнеса — от узкого места или для точки роста.

Поэтому систему управления знаниями нужно рассматривать как продукт, это совокупность организационных артефактов, спроектированных под конкретную компанию и бизнес-требования.

А теперь ещё конкретнее, давайте посмотрим на понятие УЗ через инструментарий: что может быть внутри системы управлениями знаниями, и какие инструменты в принципе бывают. Их немало, и на этой схеме самые основные.

Управление знаниями

В общем виде эти инструменты можно поделить или объединить в несколько блоков, которые реализуют функции УЗ:

  1. Формализация и хранение знаний — базовая ступень, с которой обычно начинают УЗ
  2. Картирование знаний и экспертные системы — более продвинутый уровень, поскольку предполагает работу с экспертами внутри компании и вовлечение их в знаниевые процессы. Это работа на повышение интеллектуальной капитализации компании.
  3. Доступ к любым знаниям и сервисам по их доставке. А это влечёт за собой необходимость решений по персонализации и семантический поиск: «Нужные знания нужному человеку в нужный момент времени».
    Важно сказать, что лучшей практикой будет сращивание инструментов управления знаниями или системы УЗ, если она есть, с интранетом или цифровым рабочим местом.
  4. Коммуникации, без которых построение системы и переход к культуре обмена знаниями просто невозможен. Сегодня мы, конечно, говорим о цифровизации коммуникаций. Важность этого блока в том, что любой проект управления знаниями — это всегда большие изменения для компании, это столкновение сложившейся в компании культуры с новыми ценностями и моделями поведения. Пока не будут преобразованы устоявшиеся схемы взаимодействия убеждения, разделяемые основными субкультурами, выгоды от выбранной стратегии управления знаниями будут очень ограничены.
  5. Вспомогательные инструменты, имеющие непосредственное отношение к HR-функции и, зачастую, направленные мотивацию и вовлечение людей в широком контуре.
  6. Продвинутое и зрелое управление знаниями это то, что называется инженерией знаний. Работа с данными, онтологии и таксономии — всё это позволяет увидеть поведенческие паттерны всей компании, ошибки и лучшие практики на метауровне. И предиктивная аналитика обязательно.
  7. Высший пилотаж — работа с инновациями, когда управление знаниями работает не только на упрочнение системы управления компанией и бизнеса в целом, а на создание новых прорывных решений.

Независимо от того, кто и что понимает под УЗ, оно будет работать только при продуктовом подходе к системе управления знаниями, когда есть заказчик и им определена бизнес-ценность. Поэтому и нельзя копировать решения других компаний. Компании разные, у них разные стратегии, разные потребности и разный состав стейкхолдеров.

Когда эта ценность УЗ формализована, компания сформулировала для себя бизнес-требования и потребность, специалист по управлению знаниями должен подобрать и разработать релевантные для этой компании инструменты по доставке этой ценности, сделать их понятными для сотрудников.

Хорошие новости — доставка этой ценности УЗ сейчас решается диджитализацией. Именно цифровые инструменты и сервисы делают процессы УЗ видимыми и осязаемыми для сотрудников. Поэтому каждый процесс должен быть подкреплён технологическими продуктами и решениями, а саму систему УЗ-инструментов необходимо выстраивать, гармонично объединяя их с рабочими процессами и социальными сервисами компании.

Правила использования материалов статьи

Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти.Интранет» — и ссылкой на эту статью — https://abazhur.rivelty.ru/knowledge-management/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.

Другие статьи Ольги Богомоловой

Вам также может быть интересно

#интранет #интранетзнания
Статьи на тему
Всё про анализ целевых аудиторий
Всё про анализ целевых аудиторий
Анализ целевых аудиторий сотрудников и кандидатов: ключевые факты и результаты
Подкаст «Следующий шаг» в Школе Сколково
Подкаст «Следующий шаг» в Школе Сколково
Интервью Елены Богдановой, генерального директора Ривелти, Марине Карбан, академическому директору программы FLOW.
Дмитрий Самофалов — победитель Call for speakers Ривелти.Конф 2024
Дмитрий Самофалов — победитель Call for speakers Ривелти.Конф 2024
А также мнение победителей прошлых лет.