Профессии «специалист по корпоративным закупкам» в России не учат. Нет и чёткого представления, какими навыками, знаниями и умениями должен обладать закупщик. В «Газпром нефти» не стали соглашаться с таким положением дел и разработали карту профессиональных компетенций, необходимых такому специалисту. На её основе Алеся Обухова, руководитель программ по развитию семейств специальностей департамента по закупкам и капитальному строительству, вместе с командой разработала и запустила «Отметку». Платформа оценивает компетенции соискателей и сотрудников функции «Закупки», оптимизирует процессы подбора, адаптации и развития персонала.
Сделать аттестацию прозрачной: зачем компании система оценки
Я пришла в проект в октябре 2021 года. На первом этапе передо мной стояла только задача сформировать карту профессиональных компетенций и инструментов оценки к ней — тестов и кейсов. В процессе пришло понимание, что нужна онлайн-платформа. Это не первый мой опыт по автоматизации HR-процессов, и я с удовольствием взялась за проект.
Корпоративные закупки — уникальная вещь. В «Газпром нефти» ими занимаются люди с разным образованием и предыдущим профессиональным опытом: от сотрудников с инженерным образованием, отлично разбирающихся в специальном оборудовании, до экономистов и специалистов по государственным закупкам.
Единого налаженного процесса по оценке компетенций соискателей не было. Но существовала потребность в системе прозрачной оценки, которая отразит все требования к сотрудникам, исключит неподходящих кандидатов и поможет выстроить план индивидуального развития для тех, кто уже с нами.
Уникальные навыки и качества: что вошло в модель компетенций
Сперва у нас было представление о меньшем масштабе работы. Но аппетит приходит во время еды: с каждым шагом мы видели новые и новые возможности системы оценки. Недавно я услышала фразу: «Команда была большая. Девять месяцев я был один, а потом ещё один человек прибавился». Вот и мы в плане проработки идеи всё делали вдвоём: я и специалист, увлечённый оценкой, Мария Кузнецова.
На старте мы обозначили, каким должен быть закупщик, что должен уметь. Включили в модель много компетенций, в том числе такие, которые являются уникальными для «Газпром нефти». Например, УИДО — управление исполнением договорными обязательствами.
Как сегодня выглядит карта компетенций
Следующим шагом создали свод тестов для кандидатов. Для этого встречались с экспертами — опытными сотрудниками компании, к которым мы приходили с главным вопросом: «Что должен знать и уметь соискатель, чтобы вы его взяли на работу?» И уже на основе ответов, изучения НМД (нормативно-методической документации) формировали тесты и кейсы.
В итоге получился большой банк вопросов: на 27 компетенций около 3 тысяч. И весь этот массив лег в основу будущей программы «Отметка». Хочу отметить и вовлечённость экспертов. Без них вся эта работа потеряла бы смысл, нашим инструментам оценки не было бы доверия. Руководители и специалисты погружались в процесс, давали заключения, терпеливо посвящали нас, специалистов HR, в тонкости процедур и всего, что сопровождает закупочный процесс.
В 2022 году мы занялись разработкой IT-платформы. Составили ТЗ, продумали, что нам важно, как всё должно выглядеть, в каком виде будет проводиться аттестация. Нашли подрядчиков, согласившихся всё это реализовать технически. Работа над настройкой «Отметки» была длительная. Мы её тестировали, проходили аттестацию под разными именами и фамилиями, смотрели, всё ли работает.
Первую пробную оценку провели осенью 2022. К концу года стартовала полноценная аттестация для кандидатов на трудоустройство. В июне 2023 прошла первая крупная оценка УИДО у 600 контрактных инженеров, а в 2023–2024 мы стали использовать «Отметку» регулярно.
Подготовка к переменам: как убедить других попробовать новый инструмент
Одна из главных моих задач была — донести важность оценки до людей. В равной степени как до сотрудников, которым назначили оценку, так и до руководителей. Например, в системе мы предусмотрели показатель «качество вопроса» — продуманные и сбалансированные по сложности тесты вызывают доверие у коллег. Если у вопроса коэффициент 0, значит, все, кому он попал, ответили неверно, и нам есть над чем поработать. Возможно, он слишком сложный, и мы корректируем вопрос с экспертами. Так же с коэффициентом 1, который означает, что все отвечают верно — для нас это повод посмотреть на него внимательнее. Вопрос либо слишком легкий, либо не несёт смысловой нагрузки. Такая проверка ведётся постоянно.
В нашем арсенале инструментов для убеждения руководителей есть и привычные установочные встречи. На них мы объясняем всю механику оценки, возможность пройти аттестацию самому и индивидуально разобрать результаты тестирования. Нам важно доверие руководителей — здесь мы выступаем в качестве клиентоориентированного партнёра.
Непросто завоевать и доверие сотрудников, которым предстоит пройти оценку. Фраза «Мы планируем оценить ваши компетенции» у них в голове звучит по-другому: «Меня хотят уволить и ищут, как это сделать». Мы рассказывали, для чего необходима оценка. Запрашивали обратную связь: понятны ли вопросы? Хватает ли времени на ответы? Даже высчитывали, сколько нужно минут на каждое задание. Конечно, возникали ошибки, на которых мы учились. Сейчас у нас всё предельно удобно. Цифры показывают, что сотрудники начали доверять. Для них новая система тоже полезна: иногда кажется, что мы всё уже знаем, а потом выясняется, что есть всё-таки зона развития. Благодаря оценке люди не распыляются и понимают точно, что ещё нужно изучить, а компания организует этот образовательный трек.
Без ручного труда: что дает новый формат аттестации HR и руководителям
Функционал администратора в новой версии «Отметки»
Для доступа к «Отметке» нужен только номер телефона или личный адрес электронной почты. Сейчас платформа работает на трех уровнях: с HR-командой, руководителями подразделений и сотрудниками.
Для HR новая платформа убрала ненужный ручной труд. Она исключает ошибки из-за человеческого фактора, ускоряет обработку результатов аттестации и позволяет одновременно проверять неограниченное количество людей. Наш лучший итог — когда всего за 1 час 25 минут мы определили уровень компетенций для 400 специалистов. И, конечно, HR-команда получила инструмент принятия решений совместно с руководителем. Благодаря «Отметке» появилась фактура, на базе которой можно выбирать сотрудников. Уже были случаи, когда после собеседования останавливались на одном специалисте, а мы смотрели профессиональные компетенции, личностные характеристики и предлагали более подходящего кандидата. И с нами соглашались.
Руководителям стало проще адаптировать новых сотрудников. Платформа сразу подсказывает, какую программу онбординга проводить, на что сделать упор. В соответствии с этим компания подбирает подходящего наставника для новичка. При формировании кадрового резерва и замещении руководитель тоже использует нашу оценку. Но мы всегда подчёркиваем: это не инструмент наказания. «Отметка» исключительно про развитие.
Подняться до эксперта: как для сотрудника оценка становится инструментом роста
Сотрудникам платформа даёт инструмент дальнейшего роста. Раньше человеку приходило предложение чему-нибудь поучиться, и он открывал письмо с мыслью: «Ну что же у нас там есть? Давайте-ка я посмотрю». Теперь мы выстроили логическую цепочку: ты проходишь аттестацию и получаешь свой результат, например, в виде диаграммы: «Тебе нужен уровень 2. В одном направлении ты чуть не дотянул и остался на уровне 1, а в другом даже перепрыгнул на уровень 3». Верные ответы не видны — это сделано, чтобы исключить их распространение.
Личный кабинет пользователя
«Отметка» показывает сотруднику, в каких компетенциях для него возможен рост, а к ним уже подвязаны обучающие курсы и мероприятия. Так выстраивается более точный образовательный трек: благодаря индивидуальному плану развития можно подняться с позиции стажера до эксперта международного уровня.
Корпоративная шкала оценки компетенций, которая отражает путь развития сотрудника
Важный момент — аттестацию стоит время от времени повторять, чтобы контролировать прогресс. Оптимально делать это раз в год. Но мы настаиваем, что не нужно проводить оценку каждый раз, когда вы задумались о компетенциях того или иного сотрудника. Это отталкивает людей. Если мы проверили резервиста летом, а решение принимаем в декабре, его результаты действительны, не надо повторять оценку.
«Постоянно придумываешь новое»: какие у команды цели на будущее
Мы продолжаем дорабатывать платформу. Сейчас хотим реализовать функционал, когда пользователю приходит напоминание «Готовьтесь, в сентябре у нас ежегодный цикл аттестации» или рекомендация: «Чтобы подготовиться к оценке, почитайте вот это, посмотрите ролик, изучите рассылку».
Ещё в планах создание личного кабинета руководителя, куда он заходит и видит все результаты по своему подразделению. Это работа, где ты постоянно придумываешь новое и совершенствуешь то, что уже есть. Спасибо техническим партнёрам-подрядчикам, что они нас поддерживают и готовы браться за все наши задачи.
Четыре шага к запуску проекта: как внутрикому внедрить систему оценки
Первый шаг, а вместе с тем и залог успеха — это заручиться поддержкой руководителя. Важно убедиться, что он согласен с тобой: компании нужна карта компетенций и прописанные индикаторы к ней, система проверки профессиональных знаний.
Получив поддержку, методично и потихоньку описываем все процессы. Это невозможно без погружения в тему. Нужно познакомиться с людьми, посмотреть, как одни взаимодействуют с другими. И чётко понимать, где начинается и где заканчивается каждая компетенция. Например, у нас возник вопрос, относится ли управление взаимоотношениями с поставщиками к функции закупок. Мы всё изучили, чтобы определить, что да, относится, закупщик занимается и этим тоже.
Дальше ищем готовых жертвовать своим временем экспертов. Проект «Отметка» удался потому, что в нашей функции работают заинтересованные люди, которые тратят свои силы, смотрят вопросы, лишний раз объясняют, что где-то ты не так понял, не так описал процесс. Без экспертов мы бы не справились. Написали бы какую-то программку, но она бы не была полезна именно нашей компании.
Воплотить идею в жизнь нам помогла любовь к делу, помноженная на профессиональное любопытство. Достигнув результата, ты не говоришь себе: ну и ладно, слава богу, пойдём дальше — а постоянно надстраиваешь что-то, чтобы сделать ещё лучше.
После того как ты всё «прощупал руками», имеет смысл переходить к IT-решению: привязывать проект к реальному процессу, к должностям и уровням специалистов. Это уже этап автоматизации, когда понимаешь, что можно что-то реализовать, нажав одну кнопку.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/otmetka-gpn/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования
Вам также может быть интересно
- Перезапустить корпоративный портал и стать трендсеттером: опыт владельца продукта в IBS
- Активное комьюнити, ретропрактики и никаких рекомендаций: кейс Хабра
- Визуальные коммуникации во внутрикоме: как объединить стратегию, бизнес-цели и креатив
- Журналист — идеальный внутриком
- Структура вместо хаоса: как HR-Tech оптимизирует процессы и экономит бизнесу деньги
