Тренд на цифровизацию затрагивает всё больше бизнес-процессов. Появилось отдельное направление HR-Tech — его специалисты с помощью IT-решений автоматизируют и упрощают управление персоналом. О том, почему перемены начинаются с инициативных руководителей и как построить надёжное партнёрство между бизнесом и IT, рассказала Зинаида Серебрякова, инхаус-руководитель функции HR-Tech, обладатель более 10 премий в области коммуникаций и разработки цифровых продуктов в сфере HR.
Искать выгоду в метриках: с чего начинается HR-Tech
Раньше я работала лидером по внутрикому в банке «Открытие». У нас был портал, где публиковался корпоративный контент. А я копнула чуть глубже: начала думать, какова роль этой площадки, что ещё мы можем через неё сделать.
Постепенно, сама того не осознавая, я перешла в позицию владельца продукта — человека, который формирует концепт цифрового решения для бизнеса. Определяет, что хочет получить, ищет выгоду для компании, выраженную в конкретных метриках. Когда я инициировала трансформацию портала, коллеги из IT мне сказали: «Зина, ты уже выполняешь роль продакт-менеджера, давай ты им станешь». С этого началась моя карьера в HR-Tech.
Масштаб и зрелость: когда HR нужна цифровизация
Несколько факторов приводят бизнес к мысли о цифровизации. Первый — увеличение штата. Когда в компании 10 человек, масштабные процессы ни к чему. Люди живут в Telegram-чатах, ведут общие документы на Яндекс.Дисках, и этого достаточно. Но если у вас тысяча человек, всё иначе — это первая критичная цифра, когда вы начинаете думать об автоматизации HR-маршрутов, о базе знаний и обучении людей.
Второй фактор — это фаза культурного развития бизнеса. Существует цветовая концепция уровней — спиральная динамика. На «красном» этапе кругом хаос, компания держится на сильных лидерах, которые выстраивают всё в ручном режиме. Но затем наступает «синий» уровень — развитие через порядок. Люди понимают, что корпоративная борьба, драки и междоусобица мешают росту, и надо бы позаботиться о единых бизнес-процессах. Организовать понятный flow, цифровизировать его. И тогда они обращаются к специалистам HR-Tech.
Цифровизировать хаос: что первично
В идеальной картине мира собственники или руководители видят, где в бизнесе они пропускают письма клиентов, медленно отвечают или ещё каким-то образом теряют деньги и время. И решают это пересмотреть. Запустить новые, оптимальные процессы, а их уже автоматизировать — чётко представляя эффект, который получится в результате.
Конечно, реальность немного другая. Заказчики хотят цифровизировать всё в неизменном виде, без оптимизации. По моему опыту, так нельзя. Приведу пример абстрактного бизнес-процесса. У нас запутанная «змейка»: Василий пишет письмо-запрос Антону, тот возвращает Василию ответ, потом Василий пишет запрос Екатерине, Екатерина — опять Антону. Если автоматизировать это, на выходе получится тот же хаос, просто автоматизированный.
Фишка в том, чтобы вместе с цифровизацией работать над упрощением, делать прозрачную структуру. Многие компании об этом забывают. Однако опытный специалист уже на старте, сняв метрики, поймёт, что процесс не оптимален. Не только покажет путь автоматизации, но и поможет всё упростить.
«Понять, что болит»: с чего начинается цифровизация процесса
Обычно заказчик приходит ко мне после осознания своей боли. Например, в компании средний срок найма кандидатов — четыре месяца, хотя должен быть — две недели. Давайте-ка это исправим.
Вначале я добываю максимум информации. Определяю, где триггеры (что «болит») и какие у бизнеса цели. Иногда оказывается, что клиент сам не осознаёт, в чём главная причина его беспокойства, и мы выявляем её вместе.
После я ищу, как устранить проблему, как это делается у других. Попутно считаю, сколько это будет стоить и сколько мы сэкономим. Когда у меня складывается картинка целиком, я вижу, с чем вернусь к заказчику: с описанием проблемы, её решением, стоимостью, ресурсом, который мы потратим, а также эффектом, которого достигнем.
Обсуждая с заказчиком целевой процесс, мы сами для себя отвечаем на вопрос, как его трансформировать. Прямо на кубиках, на шагах раскладываем, что есть сейчас и чего хотим в будущем: раз, два, три, четыре. Появляются инсайты, понимание, как сделать лучше.
Идеально, если мы успеваем пропилотировать изменения «на ручнике», ещё до стадии цифрового MVP. Так мы можем сделать одну итерацию тестирования и обкатки максимально дёшево для компании.
«Все работают сообща»: почему не бывает цифровизации без доверия
Доверие важно — я пришла к этой мысли, общаясь с коллегами по рынку, глядя на практику отдельных подразделений, компаний, в которых работала.
Цифровизация не удаётся там, где есть конфликт между заказчиком и исполнителем. Иногда заказчик считает, что айтишники дорого стоят, но плохо работают, ничего не смыслят в бизнесе, их надо контролировать и «бить палкой». А IT-команда считает, что есть несознательные клиенты, они ничего не понимают в цифровизации, документацию не ведут и с ними вообще не стоит советоваться. На фоне отсутствия коммуникации и вечных конфликтов результата не будет.
Успешная цифровизация строится из содружества, партнёрских отношений бизнеса и технологических специалистов. Там, где нет микроменеджмента, нет ощущения: «Я главный, значит, я умнее, а остальные дураки».
Всё получается там, где есть взрослый, взвешенный продуктовый (или проектный) подход. Бизнес ставит цели, но делегирует поиск решения владельцу продукта или руководителю проекта. Продакт с уважением относится к мнению технической команды. IT-специалисты вовлечены, хотят участвовать в решении проблемы, преподносят свои идеи и не закрываются от предложений заказчика. Никто не ставит баррикады, все работают сообща. В таких кейсах получается что-то действительно классное. Кайфуешь не только от результатов, но и потому, что находишься в очень здоровой среде.
Спонсор, лидер и команда: кто делает цифровизацию HR
Я считаю, что энергия и видение того, что необходимо цифровизировать, начинается с заряженного спонсора — человека, который готов выделить бюджет, нанять людей, закупить системы. Чаще всего это руководитель блока HR или другой стейкхолдер высокого уровня, лучше всего «CEO минус один».
Он, в свою очередь, заряжает «заказчиков» — руководителей своих команд, которые будут работать рука об руку с цифровизаторами.
В идеальном случае во главе HR-Tech стоит человек с профилем владельца продукта. Такие специалисты — «амбидекстры». Они одновременно разбираются в IT и запросе бизнеса: понимают, как работает и сколько стоит подбор кадров, и при этом знают технические азы, методологию, чтобы общаться с командой разработки. Могут организовать процесс, видение, обрисовать задачу, определить метрики эффективности, отрисовать прототипы того, что нужно сделать. На позиции лидера HR-Tech ещё прибавляется масштаб мышления и близость к продажам, собственнику и core-бизнесу компании.
В помощь лидеру подбирается команда специалистов: Scrum-мастер, Product/Project Manager, Tech Lead, а ещё дизайнеры, аналитики, разработчики, тестировщики. Также нам нужны IT-архитекторы, специалисты по информационной безопасности и поддержке.
Для продактов и проджект-менеджеров важны классические скилы управленцев: коммуникативные способности; эмпатия; умение общаться с пользователями, заказчиками и IT; собирать людей; обосновывать свои выводы и принимать решения с опорой на метрики. Пригодятся и такие soft skills, как рациональность, отсутствие туннельного мышления и понимание, что иногда, чтобы достичь эффекта, приходится чем-то пожертвовать.
Некоторые задачи можно решать, руководствуясь методологией Agile: классическим Scrum в маленьких масштабах или SAFE, LeSS — в крупных. Никуда не пропал и водопадный подход, который подходит для задач технологического апгрейда или «внедрения». Для задач, которые уже прошли активную стадию, может подойти канбан.
Экономия прямая и косвенная: как презентовать идею цифровизации через пользу
Своим заказчикам я обосновываю всё через деньги: даже там, где сперва кажется, что их нет, они всё равно есть. Если найти финансовую пользу нельзя, эту задачу вообще не надо делать.
Есть несколько финансовых обоснований цифровизации. Бывает прямая экономия, когда мы, выполняя какой-то процесс новым способом, экономим на вендорских услугах или расходниках. Например, раньше за оценку сотрудников мы платили миллион в год агентству, а потом сделали свой продукт и перестали тратиться на вендора. Если в проекте или в продукте есть такие статьи расходов «под сокращение», он защищается очень быстро: всё прозрачно обосновывается и перед CFO, и перед генеральным, и перед собственником.
Бывает и так, что в HR-проекте нет прямой экономии, но есть косвенные эффекты. Они, в свою очередь, делятся на несколько категорий. Первый — оптимизация времени. Когда у вас сотрудники перестают заниматься малозначительными вещами. Чтобы заметить такие моменты, подробно описываем бизнес-процессы, проводим пользовательские тестирования и по-честному фиксируем результат: вот у нас задача, 100 людей тратят на неё по 20 минут, а могли бы по пять. Дельта в 15 минут на сотрудника сколько-то стоит. Умножаем её на количество людей, учитываем их зарплаты и то, сколько раз повторяется действие, — получаем косвенную экономию.
Снижение временных затрат может быть как непосредственно на работе — менеджер в кадрах медленно делал справки, а в результате цифровизации стал делать их быстро, — так и на дополнительных задачах. Например, в компании ужасно устроен поиск коллег, на него уходит по 30 минут. «Причесав» поисковик контактов на портале, выведя его на видное место, мы уменьшаем затраты до трёх минут. Точно так же бывает экономия на количестве операций.
Второй — уменьшение «дорогих» для компании рисков. Возьмём информационную безопасность в HR. Используя слабую систему защиты, мы рискуем потерять персональные данные сотрудников. Это будет стоить нам штрафов, репутационных издержек и даже потери клиентов. Мы подсчитываем возможные затраты и умножаем их на коэффициент вероятности риска. Коэффициент, в свою очередь, определяем по информации с рынка. Если IT-разработка, которая исправит ситуацию, стоит дешевле, то проекту быть. Ведь мы экономим, не допуская потери средств в будущем.
Третий — технологический апгрейд. Допустим, в компании уже есть IT-решение для конкретной бизнес-задачи. Оно вроде бы работает, но уже начинает сбоить от нагрузки или навешанных сверху «костылей». Мы знаем, что рынок идёт в сторону принципиально других решений или что компания планирует M&A-сделку, в результате которой численность сотрудников и нагрузка на наше решение вырастет в два раза. По аналогии со стоимостью риска мы можем просчитать, сколько компания начнёт терять в будущем.
Так и нужно доносить идеи до руководства — через финансовые обоснования и методы. Однако важно не фантазировать. Молодые продакты иногда грешат тем, что, защищая продукт, завышают эффекты, пропуская стадию реальных юзер-тестов. Или же пишут эффекты с сотнями миллионов рублей в год при тираже на всю компанию, хотя очевидно, что продуктом будут пользоваться только 50% сотрудников.
Централизация vs делегирование: как цифровизировать многопрофильный бизнес
Иногда целевые бизнес-процессы и, как следствие, HR-инструменты для IT, офисных сотрудников, производства, логистики и массового персонала могут отличаться из-за разного бэкграунда конечных пользователей. Это нормально.
Однако даже в многопрофильных компаниях я не рекомендую кастомизировать продукт под все существующие бизнес-процессы и ниши. Это очень дорого, и на выходе получится целый IT-зоопарк.
Придумывать усредненный бизнес-процесс и IT-инструмент под все типы аудиторий одновременно — тоже не очень хорошая идея. Есть знаменитый кейс про продуктовое исследование, когда специалисты обрисовали средний портрет пилота самолёта, сконструировали под него кресло, и оно оказалось непригодным ни для кого.
Как поступить? Взять проблему, определить её предметную область и выписать все бизнес-процессы в компании, которые есть в этой предметной области. Потом понять, что именно мы хотим вывести в цифру, что — изменить и потом цифровизировать, а что — оставить как есть. Здесь же мы отвечаем на вопрос, кого именно мы хотим сделать счастливым, а кому готовы доставить немного неудобств (и почему именно им).
В результате таких упражнений может оказаться, что flow кадрового делопроизводства, приёма сотрудников, переводов и увольнений можно сделать единым для всех направлений бизнеса: в IT, в офисе и для рабочих. А вот вещами, связанными с внутрикомом — корпоративными порталами, мессенджерами, — могут заниматься сами подразделения.
Руководитель, определив разделение задач, запрещает юнитам или департаментам собственные проекты в области кадрового делопроизводства, но поощряет их локальные инструменты во внутрикоме. Так получается управляемая и понятная система: часть функций централизована, а часть делегирована.
Есть ещё целый пласт возможностей, связанных с «конструкторами» — это когда ты задаёшь набор параметров, зашиваешь их в IT-решение, а департаменты на их базе создают свой бизнес-процесс. Но это тема для отдельного интервью.
Срок жизни решения: когда бизнес-процесс стоит обновить
Мой базовый тезис: «Не болит? Не трогай». Считаю хорошим тоном не только открывать, но и закрывать продукты. Если мы починили бизнес-процесс и понимаем, что он работает хорошо, значит, пора передать его в поддержку, а самим переходить на следующую задачу. В компаниях есть корпоративные процедуры на этот счёт: передача IT-решения на баланс, инвест-комитеты.
Если и возвращаться к разработке, то лишь когда у нас заболело что-то рядом, затрагивая ранее обновлённый продукт. Или если реальность и практика изменились, и стоит подумать над проектом ещё.
Обмениваться опытом и двигаться вперед: зачем следить за HR-трендами
Бэк-офисные проблемы у всех одинаковы. Везде кадровое делопроизводство; сотрудники приходят, уходят, растут. И блоки HR-процессов, которые можно цифровизировать, тоже похожи. Но компании неохотно делятся друг с другом опытом решения проблем. Это обычно происходит только в формате исследований или отраслевых конференций и референс-визитов: «О, у вас то же самое, что у нас, мы идём в одну сторону».
Если я хочу быть экспертом, который не изобретает каждый раз велосипед, а двигает сферу вперёд, то мне жизненно необходимо читать и смотреть, что рассказывают другие. Даже если кажется, что я и так всё знаю. Тяжело самостоятельно мониторить обновления, поэтому я подписана на ряд отраслевых каналов. И раз в квартал обязательно гуглю новости и исследования, чтобы узнать, что у кого произошло.
Помочь бизнесу и достичь результатов: что делает HR-Tech специалиста счастливым
Если взять бизнес широкого профиля, крупную компанию, которой необходима цифровизация всех направлений, — то часто именно в автоматизации HR самая большая текучка IT-специалистов и продактов.
Это связано с предметной областью — иногда процессы в HR не описаны и не структурированы. Профиль руководителей здесь не технический. Это часто яркие лидеры, которые понимают, что что-то «болит», но бывает тяжело считать их запрос. В таких ситуациях цифровизаторы могут очень долго «продавать» своё решение, попутно решая конфликты между заказчиками или подразделениями. Это наша работа, но многие устают.
Меня драйвят реальные метрики. Важно не забывать про них, постоянно считать, какие у тебя MAU, WAU, DAU, конверсии и прочие показатели.
Я чувствую себя счастливой в двух случаях. Первый — когда захожу в дашборд и вижу, что очень много людей добровольно пользуются инструментами, которые я сделала. Ставят им высокую оценку. Второй — сопутствующая мысль, что я много денег сэкономила компании. Добилась того, что бизнес решил проблемы и теперь платит за что-то меньше.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/structure-instead-of-chaos/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.
Вам также может быть интересно
- Наполнить корпоративной культурой каждый день: кейс компании «Островок»
- Сотрудник должен получать ровно столько новостей, сколько ему нужно
- От газеты до супераппа. Как цифра изменила корпоративные медиа
- Человекоцентричность всегда в тренде
- «Главное — забота о читателе»: как устроена работа с контентом для сотрудников в «Самолете»
- Как организовать коммуникации, чтобы сотрудники сами хотели в них участвовать
