Новый герой Ривелти.Абажур — Алексей Сидорин, CPO экосистемы интранета в Яндексе. Мы поговорили с Алексеем о том, как устроен интранет в компании, как создаются новые сервисы и оценивается их эффективность, а также как изменился цифровой комфорт сотрудников за последние пять лет.
HR Tech в Яндексе: как появилась экосистема внутренних сервисов
С 2022 года я работаю в Яндексе, где отвечаю за интранет — набор цифровых сервисов, которыми ежедневно пользуются все сотрудники. К моменту начала работы у меня был опыт в построении бизнес-экосистем и желание развиваться в этом направлении. Чтобы выстроить такую систему в Яндексе, мне важно было найти точку, из которой можно смотреть на компанию в целом, и такой точкой стал HR. Сейчас HR Tech обеспечивает большую часть бизнес-автоматизации. У меня в стеке решений есть такие продукты, как календарь, профили сотрудников, коммуникационные сервисы, боты, нетворкинг-технологии, инфраструктурные сервисы для обмена данными. Это достаточно большая вереница — я работаю с 40 сервисами, из которых в фокусе находятся 10–15.
Платформенность, сценарийный подход и продуктовая демократия: принципы устройства сервисов для сотрудников в Яндексе
Наш интранет — это модульная экосистема сервисов, которые качественно друг друга дополняют. Внутри экосистемы есть ряд ключевых хабов — про людей, про информацию, про проекты, которые умеют взаимодействовать друг с другом и интегрируются со всеми сервисами.
При разработке сервисов мы идем от сценариев. Представим, что сотрудник зашёл в почту, получил задачу, открыл таск-менеджер и описал её, потом перешёл в мессенджер. Получается, у процесса есть много элементов и он получается «рваным». А в правильной экосистеме всё строится достаточно бесшовно. То есть, мы мыслим не развитием отдельного сервиса, а развитием сценария, который состоит из разных сервисов.
Среди сервисов действует «продуктовая демократия». Если какой-то инструмент набирает популярность, то мы позволяем сервисам конкурировать, а пользователю — выбирать. И это челлендж для продуктовой команды: когда она должна завоевать внимание пользователя, то намного легче получить классный результат.
Один из главных принципов этой экосистемы — платформенность, которая позволяет пользователю организовать систему под себя. Главный экран является входной точкой для сотрудника, где есть предустановленные виджеты для всех внутренних сервисов и маркетплейс, который позволяет выбрать другие варианты. Кроме того, каждый сотрудник может сконструировать свой собственный сервис, сделать его доступным для коллег и получить за это лайки.
20 сентября Алексей Сидорин выступит на Ривелти.Конф с докладом «Дисрапт в интранете: GPT, персонализация и ко. Опыт Яндекса». Регистрация на conf.rivelty.ru. Для участников сообщества Ривелти.Абажурная — скидка 10%.
Самостоятельность и продуктовый подход: отношения с заказчиками
В целом, отношения моей команды с внутренними заказчиками выглядят следующим образом: никто не предлагает нам готовых решений, а мы поступаем так, как считаем правильным для пользователя и при этом опираемся на продуктовый подход. Для того, чтобы такая система работала, нужно обладать решительностью, пониманием метрик и продуктовым видением. Это видение мы «продаём» партнёрам, а экосистема метрик позволяет объяснять, почему принимаются такие, а не иные решения.
По моим наблюдениям, именно к такой системе работы быстро приходят динамичные продуктовые компании, а корпорации со сложной иерархией меняют подход сложнее и дольше.
Гибридная работа, асинхронные коммуникации и «уберизация»: трансформация цифрового опыта сотрудников
С 2020 года цифровой опыт изменился значительно. Мы столкнулись и с невероятным ростом технологий, и со сменой парадигмы цифрового опыта сотрудников, которая произошла в том числе и из-за пандемии.
Если раньше бизнесу было легче организовывать сотрудников, то теперь, даже после после возвращения в офисы, взаимодействие изменилось навсегда. Приведу такой пример: ещё 50 лет назад над сложным продуктом — предположим, самолётом, трудилось 10–15 человек. Все они работали в одном ангаре и могли договориться друг с другом. Сейчас же «самолёт» создаёт несколько тысяч человек, разбросанных по всему миру. Даже если они собираются в одном месте, то у них нет возможности поговорить и узнать друг друга.
Самое яркое и явное изменение — это гибридная работа и геораспределённость команд, из-за которых появился запрос на асинхронные коммуникации, позволяющие совместно работать людям, находящимся в разных часовых поясах. То есть — на текстовое общение, голосования, доски Miro и другие инструменты, которые позволяют управлять задачами не только в режиме «здесь и сейчас».
Кроме того, в последние пять лет резко выросло количество встреч. Иногда смотришь на разработчика или дизайнера, а у него в календаре нет свободных слотов. Когда они занимаются непосредственной работой — непонятно. Другая проблема — встречи, где 18 из 20 человек не интересна половина обсуждаемых тем.
Если говорить про запросы и ожидания аудитории, то они менялись постепенно на протяжении длительного времени. Я думаю, что тренд начался с так называемой «уберизации». Как правило, когда на рынке появляется крупный disrupt-игрок и представляет что-то новое, качественно переосмысливает процесс — это неизбежно становится стандартом и для внутренних сервисов. Например, когда ты можешь вызвать такси со смартфона, оно приезжает за три минуты, а оплата автоматические списывается с карты — это формирует высокий уровень ожиданий: сотрудники хотят, чтобы на работе всё было так же удобно. Для оформления служебной записки нужно позвонить по стационарному телефону, подписать, визировать — а люди ожидают, что это можно будет сделать за пару кликов.
Как результат, у многих компаний изменился подход к развитию цифровых инструментов. Фундаментальным отличием стал фокус на EJM (Employee Journey Map) и принцип устройства сервисов от сценариев, а не от функциональных хабов. Поведение и потребности пользователей вышли на другой уровень, поэтому стало важно отталкиваться именно от них, а не от технологий.
Омниканальность, лаконичность, UGC: изменения в каналах, форматах и инструментах создания и распространения контента
В последние годы произошли также изменения в формате потребления, создания и распространения контента. Например, появилась большая дисперсия сервисов. Если раньше у сотрудников был единый источник доверия — например, стенгазета или социальная сеть, то сейчас одни предпочитают получать информацию из Telegram, другие — из социальных сетей, третьи — из каких-то других источников. В этих условиях у бизнеса появляется запрос на омниканальность, искушение публиковать информацию на разных площадках и, как следствие — проблема с перегруженностью инфополя, когда слишком много коммуникаций и форматов накладываются по форме или смыслу друг на друга.
Кстати, в Яндексе официально поддерживается Telegram и вместе со специалистами по ИБ мы создали экосистему ботов, которые улучшают корпоративный опыт использования мессенджера. Теперь в любой чат мы добавляем бота, который позволяет, например, удалить уволившегося сотрудника одновременно изо всех чатов, посчитать статистику или вытащить из публичных каналов новости для главной страницы Интранета. Получается сделка: мы создаём удобные условия для пользователя и при этом работаем в безопасном информационном поле.
Форматы контента стали более лаконичными и поверхностными, в хорошем смысле этого слова. Простой и быстрый контент выигрывает и заполняет собой инфопространство: например, канал с корпоративными мемами может быть в 50 раз популярнее лонгридов. При этом, нельзя сказать, что происходит перевес в сторону видео. Да, видеоформаты сейчас популярнее текстовых, но, по моему мнению, текст никогда не проиграет — это универсальный контент, который, к тому же, можно читать, сидя на скучных встречах. Поэтому важно делать ленту разноформатной.
Кроме того, в лентах стал заметно преобладать User Generated Content (UGC). Чтобы контента было больше, компании даже начали открывать внутренние школы креаторов и выращивать амбассадоров как на внутреннем, так и на внешнем информационном поле. На мой взгляд, делать ставку на пользовательский контент — самая адекватная внутриком-стратегия, потому что уровень вовлеченности сотрудников определяет эффективность работы. В Яндексе мы внимательно относимся к UGC и исследуем его, чтобы выявлять, что волнует людей, анализировать коммуникации и эмоциональный контекст.
Неинвазивные методы сбора метрик и кодификация аналоговых данных: тренды оценки эффективности в HR Tech
Существует несколько трендов в оценке эффективности, которые я вижу. Первый — это кодификация огромного количества аналоговых метрик. То есть, мы начинаем дотягиваться до информации, которая раньше существовала только в аналоговом формате. Например, сейчас фиксируются в электронном виде результаты собеседования с кандидатом, отзывы, оценка 360° и вся историю взаимодействия с ним.
Второй тренд — специалисты постоянно ищут, что ещё можно оценить, проанализировать и какие показатели сопоставить. Например, пытаются понять, как связан отток людей и посещаемость внутренних таунхоллов или как зависит инфлюенс от количества писем и коммуникаций.
Третий тренд связан с предыдущим через такую проблему, что попыток собрать данные стало слишком много. Я люблю использовать медицинскую терминологию и делю способы получения метрик на «инвазивные» и «неинвазивные». Инвазивные — когда мы приходим к коллегам за обратной связью напрямую, неинвазивные — когда пытаемся понять паттерны поведения сотрудника, например, по поведению в информационных системах, частоте появления в офисе, интенсивности и тематикам переписок. По аналогии с забором крови, в случае с инвазивными методами «крови» иногда может не хватать и объективность стирается: у работников так часто спрашивают обратную связь, что они заранее готовят допустимые ответы. Поэтому многие компании инвестируют в неинвазивные методики, которые позволяют получить объективную информацию по косвенным данным, и это крутая тенденция.
Но главный фокус при оценке метрик состоит в том, что стало важно ориентироваться на бизнес-показатели, а не на принцип «больше — значит лучше». Например, увеличившееся время работы с сервисом может означать только то, что мы надолго отвлекли людей от работы. Конечно, просмотры, лайки или время, проведённое на сервисе, важны — но это не North Star метрики, а инструменты для проверки результата операционных действий, при том что внимание здравых людей должно быть сосредоточено на результате, который приносит бизнесу конкретный продукт.
К примеру, когда мы создавали движок для проведения нетворкинг-встреч в формате Random Coffee, нашей ключевой метрикой стало количество идеальных мэтчей, которые потенциально могут дать компании инновации. Качество мэтча мы оценивали по 8-10 параметрам — например, таким как место в оргструктуре, позиции в компании относительно CEO, срок работы, паттерны интересов, наличие общих слотов календаря. А в результате стали получать качественный нетворкинг и переопыление идеями между сотрудниками компании.
Бизнес-инсайты от CPO Яндекса: взаимодействие с ЛПР и важность экспериментов
Один из главных инсайтов последних лет — не пытайтесь вовлечь в свою идеологию людей, принимающих решения. Очень часто специалисты формируют свою философию, пытаются ее «продать» кому-то внутри компании, а потом расстраиваются, что её никто не покупает. Поэтому важно придерживаться прагматичного подхода: держите идею в голове, но делитесь с коллегами конкретно оформленными мыслями. Говорите не «хотим создать экосистему обмена опытом, в которой инновации рождаются на стыке двух разных миров», а «хотим, чтобы продавцы в два раза чаще виделись с производителями продукта, и мы думаем, что это приведёт к росту продаж на 15%».
Второй инсайт связан с экспериментами. Я считаю, что это единственный адекватный способ обучения. Помните, что эксперименты проваливаются, и не расстраивайтесь от этого. Ставить множество экспериментов, и четко задавать критерии их успешности или неуспешности — сложный, но правильный путь.
И последний инсайт — не просите обратную связь, если не готовы её услышать и что-то изменить. Например, не стоит спрашивать сотрудников про work-life balance, если компания просит их работать на выходных. Сейчас многие бизнесы наступают на эти грабли — постоянно проводят пульс-опросы и барометры команд, где сотрудники каждый раз дают одинаковые ответы, но не видят, что их обратная связь на что-то влияет, и поэтому начинают злиться.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/iintranet-ecosystem/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.
Вам также может быть интересно
- Книжная полка внутрикома: как на коммуникации влияет культурный код
- Человекоцентричность всегда в тренде
- 4 книги для внутрикома: о силе слова, мышления и работе мозга
- «Главное — забота о читателе»: как устроена работа с контентом для сотрудников в «Самолете»
- Как организовать коммуникации, чтобы сотрудники сами хотели в них участвовать
