Всё началось со стихийных объединений, а превратилось в продуманную систему. Сегодня в ОТП Банке профессиональные сообщества генерируют идеи для бизнеса, а сообщества по интересам делают корпоративную жизнь ярче. Активные участники комьюнити в 3 раза чаще рекомендуют банк как работодателя, лучше включаются в работу и реже увольняются. Как это работает? Рассказывает Антонина Коломиец, руководитель отдела развития сообществ и корпоративной культуры ОТП Банка.
Островки без мостов: с чего всё началось
Сообщества в корпоративной среде возникают естественно — это базовая потребность человека. Раньше наших родителей объединяли профсоюзы — это была одна из их ключевых функций. Сегодня мы создаём комьюнити. Суть схожая: людям нужно место, где они могут делиться интересами и находить единомышленников. Ключевое отличие от традиционных профсоюзов — в добровольности и разнообразии. Никто никого не заставляет. Люди сами выбирают, в каком сообществе им комфортнее: профессиональном или по интересам. А наша задача — создать условия, при которых эти объединения будут полезны и сотрудникам, и бизнесу.
Когда я пришла в ОТП Банк, в компании уже были стихийные сообщества, но они действовали разрозненно. Существовала система работы с отдельными группами сотрудников, однако единой методологии не было. Это напоминало отдельные островки, не связанные между собой. Почти сразу стало очевидно, если мы наладим взаимодействие между сообществами, наведём порядок и проявим ценность каждого комьюнити, это создаст мощный эффект для бизнеса.
От ИИ до волонтёрства: какие инициативы поддерживает бизнес
Основная философия, которую мы заложили в основу нашей экосистемы — сообщество это не механизм, а живой организм. Мы сознательно отошли от жёсткого администрирования, дав сообществам возможность развиваться органично. Наша роль при этом не в том, чтобы диктовать правила, а в том, чтобы создавать благоприятную среду для роста инициатив сотрудников.
Сегодня в банке 35 сообществ, которые условно можно разделить на два больших направления. Первое — профессиональные сообщества. Это такие объединения как IT-сообщество, сообщество специалистов по искусственному интеллекту, сообщество фронтенд разработчиков. Их особенность в том, что они напрямую влияют на бизнес-процессы. В этих сообществах участвуют сотрудники из разных подразделений, что позволяет находить нестандартные решения привычных задач. Так, например, на хакатоне одного из таких сообществ было разработано 6 проектов, три из которых впоследствии были внедрены в работу банка.
Второе направление — сообщества по интересам. Здесь спектр значительно шире: от спортивных (беговое сообщество, настольный теннис) до творческих (арт-сообщество) и социальных (ESG-сообщество). Например, наше беговое сообщество в рамках сотрудничества с Challenge Go организовало акцию, в ходе которой сотрудники банка суммарно прошли 107 миллионов шагов за год.
Показательна история с ESG-сообществом. Когда мы создавали его, в банке вообще не было системной работы в области корпоративной социальной ответственности. Первое мероприятие — роспись стен в Морозовской детской больнице — собрало около 20 добровольцев. Сейчас в сообществе состоит более 210 сотрудников, проведено 17 мероприятий.
Мы верим, что сообщества должны быть максимально приближены к реальным потребностям сотрудников. Например, есть сообщество рыболовов — его создали сами сотрудники, увлекающиеся этим хобби. Да, оно небольшое, но для его участников крайне ценно. Есть и другие небольшие сообщества — те, что никогда не станут массовыми, но мы их поддерживаем. Порой приходится даже спорить с руководством, отстаивая их ценность. Дело в том, что сообщества — сложная сущность для понимания бизнеса. Нужно объяснять: чтобы сегодня удерживать сотрудников, важно учитывать их разные потребности и особенности.
Сообщества хороши тем, что охватывают все группы сотрудников — молодых и более опытных специалистов, даже сотрудников «серебряного» возраста. Мы видим, что сообщества являются для сотрудников безопасной площадкой для экспериментов. Когда нет возможности реализовать идею в основном проекте, сотруднику можно сделать это в сообществе. В крупных компаниях инициативы сотрудников часто тонут в согласованиях. У нас же сообщества позволяют быстро тестировать идеи и находить новые решения.
По статистике и, ОТП Банк не исключение, лучше всего живут спортивные сообщества, особенно беговые. Из профессиональных активно развивается сообщество по искусственному интеллекту — очень хайповая тема. Ребята обсуждают новинки рынка, делятся лайфхаками, как использовать ИИ в работе — сообщество реально помогает всему банку. Арт-сообщество и экологическое тоже выделяются, но только благодаря инициативным участникам. До нашего появления эти сообщества существовали лишь формально — с минимальным контентом и низкой активностью. Типичный случай, когда что-то создают просто «для галочки». Пришлось полностью обновлять состав, перезапускать события. Только когда появились по-настоящему увлеченные люди, сообщества ожили. Сейчас участники сами генерируют идеи, организуют выезды на выходных — это показатель здорового сообщества.
Самоорганизация как модель: как четыре человека управляют экосистемой
У меня в команде всего три человека. Парадоксально, но при таких скромных ресурсах мы получаем такой впечатляющий результат. По всем канонам для текущего количества сообществ нужно минимум 7–8 менеджеров, а в идеале — отдельный специалист на каждое сообщество. Но у нас другая система.
Секрет в том, что сообщества — это самоорганизующиеся структуры. Наша команда из четырёх человек, включая меня, работает как методический центр. Основной драйв в сообществах задают лидеры сообществ — сотрудники, которые добровольно взяли на себя эту роль. Их 50, в некоторых сообществах по несколько Лидеров. Эти люди сами проводят тренировки, встречи, запускают проекты — вкладывают свои силы и идеи. Мы же создаём условия, чтобы эта энергия работала на благо компании. Такой подход позволяет при минимальных ресурсах поддерживать живую, развивающуюся систему. Когда у сообщества есть свой лидер-энтузиаст, оно работает эффективнее, чем под управлением нанятого менеджера.
Для поддержки лидеров сообществ мы разработали специальную программу. Обучение включает три блока — лидерские качества, софт-навыки и хард-навыки комьюнити-менеджмента. Софт-навыки — про лидерство, инициативу, тот самый огонь в глазах. Хард-навыки — профессиональные: работа с контентом, управление сообществом, аналитика, взаимодействие с участниками. Это уже про методику, про комьюнити-менеджмент как отдельную профессию.
«Без сообщества я бы ушёл»: почему бизнес вкладывается в комьюнити
Финансовая модель нашей экосистемы построена на принципах бережливого управления. Годовой бюджет всей системы сопоставим со стоимостью одного крупного корпоративного мероприятия. При этом охват и долгосрочный эффект несопоставимо выше. В наших профессиональных сообществах состоят более 1400 сотрудников, ещё 1000 участвуют в сообществах по интересам. Эти цифры важны, но ещё важнее то, что за ними стоит.
Участники сообществ ведут себя иначе: рекомендуют банк как работодателя в 3 раза чаще (данные eNPS), показывают уровень вовлечённости выше среднего и реже увольняются, особенно на массовых позициях. 15 лидеров сообществ на глубинных интервью говорили мне прямо: «Без этого сообщества я бы уже ушёл». Просто посчитайте: если 15 ключевых специалистов могли уйти, но остались — сколько это сэкономило банку на подборе и адаптации новых сотрудников? А сколько стоит потерянный опыт и знания? Сообщества сохраняют и то, и другое.
С экономической точки зрения система сообществ — крайне выгодное решение. При этом важно понимать, что работа с комьюнити это марафон, а не спринт. Ее эффективность проявляется только со временем. Поэтому мы смотрим на динамику развития и личный путь каждого участника сообщества.
В этом году мы планируем детально проработать CJM (customer journey map) для участников сообществ и расширить воронку вовлечения. Сейчас ядро активных участников составляет 6,9% — хотим вывести этот показатель к эталонным 9%. Это не просто цифры: за каждым процентом стоят живые люди, которые нашли в сообществе ценность.
Пять правил ОТП Банка: как построить сообщества, которые работают
Чтобы экосистема сообществ была устойчивой, нужно несколько ключевых элементов. Первое — отдельные люди, которые будут этим заниматься. Поручить HR или рекрутеру вести сообщества параллельно с основной работой — плохая идея. Нужна специальная команда комьюнити-менеджеров. Можно начать с одного человека, но он должен заниматься только сообществами — работа очень трудоёмкая. Кажется, что это просто: поговорил с людьми, создал чат — готово. На самом деле там огромный объем работы по событиям, контенту и коммуникациям.
Второе — методика. У команды должен быть четкий подход: либо разработанный внутри, либо принесённый извне. Нужно понимать, как строить сообщество, какую архитектуру закладывать, как поддерживать существующие. Важно мягко направлять, но не создавать искусственных сущностей и не путать рабочие чаты с сообществами.
Третье — документально закреплённые правила. Для каждого бизнеса они свои: где-то это полноценное положение, где-то — гибкий плейбук. Главное прописать: что такое сообщество, по каким правилам оно создается, как работать с лидерами сообществ. Мы не стали изобретать велосипед, а взяли за основу международную практику Community Canvas и адаптировали её под нашу реальность. Теперь, даже если наша команда вдруг исчезнет, у бизнеса останется готовый инструмент.
Четвёртое — единая цифровая площадка. Все сообщества должны жить в одном месте: будь то Telegram, WhatsApp или корпоративный мессенджер. Важно соблюдать единые стандарты использования — так система будет расти быстрее. По нашему опыту, контент наряду с мероприятиями является двигателем сообществ. Поэтому у каждого сообщества есть свой Telegram чат и канал, где выходят посты с анонсами и итогами мероприятий, полезной или развлекательной информацией. Регулярность и качество постинга — это прямой результат нашей работы с лидерами сообществ. Мы делимся с ними идеями постов, а иногда и помогаем с рерайтом публикаций.
И пятое, специально оставила на конец — бюджет. Проект может стартовать с минимальными вложениями, но деньги важны. Интересно, что бюджет сначала растёт, достигает пика, а потом снижается. Если всё сделано правильно, через несколько лет сообщества начнут частично жить самостоятельно: сотрудники вкладывают свои ресурсы, организуют мероприятия. Но до нуля расходы не упадут — какой-то бюджет всегда потребуется.
Кейс ОТП-банка — хороший пример того, почему важно доверять экспертам. Когда ты нанимаешь профессионала и хочешь получить по-настоящему крутой инструмент, просто отойди в сторону и дай эксперту сделать что-то смелое. Результат превзойдет ожидания. ОТП-банк — один из немногих, кто решился на такой эксперимент. Это сложно: внедрять что-то, выделять на это команду и бюджет, когда на старте есть только гипотезы. «Может да, может нет» — но нужно поверить и проверить.
Команда ОТП-банка на церемонии награждения премии HR-Бренд
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/keys-otp-banka/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования
Вам также может быть интересно
- Платформа для людей и про людей: возможности DaOffice для HR и внутрикомов
- Макси-подход: как в регионах работают с корпоративной культурой
- Кейс СИБУРа: как внутренние коммуникации стали драйвером бизнеса
- Кейс «НафтаГаза»: когда интранет — не для офиса, а для буровиков
- Цифровая «Ёлка возможностей»: как в Яндексе вовлекают сотрудников в благотворительность
