После ухода зарубежных сервисов бронирования жилья для самостоятельных путешественников «Островок» стал одним из ключевых игроков на туристическом рынке в России. Увеличился не только объём заказов, но и штат: за два года компания выросла в три раза.
Мы поговорили с Полиной Лаптевой, руководителем направления по корпоративной культуре сервиса онлайн-бронирования отелей и апартаментов «Островок», про диалог между бизнесом и сотрудниками, объединяющие ценности и адаптацию новичков.
Бизнес, которому нужны люди: почему «Островок»
Я искала компанию, для которой важны люди: их благополучие, рост и развитие корпоративной культуры. «Островок» именно такой. Когда я спрашиваю на встречах, что нас объединяет, то всегда слышу в ответ: «Люди».
Компания существует уже 14 лет, и до меня здесь не было отдельного человека, который управлял бы внутрикомом. Этим занимались и обычные сотрудники, и топы — и получалось классно. Для меня же это был интересный профессиональный вызов: как развивать дальше то, что уже построено?
Команды, отвечающие за офис, корпоративную культуру и бренд работодателя «Островка»
ДНК компании: свобода говорить как есть
В ДНК «Островка» сочетаются структурность, иерархия и внутренняя свобода говорить как есть. Это про открытость, выражение своей позиции и возможность быть услышанным. Можно прийти к генеральному директору или руководителю продукта с вопросом: «А вот это у нас не реализовано, что мы можем сделать?» И к тебе прислушаются, предложат взять инициативу, вовлекут в проект, чтобы менять процессы внутри.
Многое в компании создано людьми именно потому, что они хотели что-то поменять. Например, B2B-направление B2B.Ostrovok.ru. Сначала никто особо не верил, что можно такое построить, но наши ребята поверили. Директор сказал: «Идите и пробуйте, покажите результаты, и мы посмотрим». И они показали. Благодаря этому эксперименту у нас есть классный новаторский продукт — сервис B2B.Ostrovok.ru, который уже 10 лет работает на рынке.
Ещё один важный индикатор развитой культуры в компании — лояльность сотрудников. Многие работают здесь более 10 лет, вырастая от стартовых позиций до топ-менеджмента, и это круто.
3 группы ценностей: на чем строится корпоративная культура
Корпоративную культуру мы строим вокруг общих ценностей, которые разделены на три группы — так их легко запомнить.
Love («Люби») — мы любим то, что делаем, ценим наших людей и выбираем свободу. Каждый из нас страстно увлечён своим делом и работой в команде, мы живём в разных городах и часовых поясах, совмещаем путешествия с работой, сами решаем не только, по какому графику работать, но и как достигать целей.
Trust («Доверяй») — про возможность говорить как есть и создавать прозрачность. Нам важно не приукрашивать, каждый вне зависимости от роли может высказать свое мнение, и, что главное, — быть услышанным. Мы часто делимся конфиденциальной информацией, которой обычно не делятся другие компании. Это помогает нам принимать лучшие решения. Мы верим, что открытость и прямота — то, на чём строится доверие в команде.
Do («Делай») — замыкающий элемент. Здесь три составляющие: проявлять упорство, развиваться вместе и действовать, как CEO. В бизнесе часто бывают взлеты и падения, и нам важно, чтобы каждый мыслил в контексте «Let’s do it!». У тебя есть своя зона влияния, где ты принимаешь решения и несёшь за них ответственность, преодолеваешь трудности и добиваешься целей. Благодаря тому, что команда умеет быть именно такой, компания преодолела тяжелый период ковида и адаптировалась к новым реалиям, когда на нас обрушился огромный объём работы.
Вообще, мы все очень разные, с разным опытом и интересами, но мы поддерживаем и уважаем друг друга. Мне кажется, наши ценности помогают создавать безопасную среду, в которой можно пробовать новое и действительно расти. Нам не страшно рисковать. Я сама часто транслирую это своей команде, когда запускаем проект: «Давайте попробуем. Сможем — классно, не сможем — сделаем выводы и будем пробовать снова».
Ежегодная традиция «Островка» — в Международный день защиты детей на корпоративном портале меняем аватарки на детские фото и делимся ими друг с другом
Чек-лист ценностей: как смэтчить компанию и сотрудника
Раньше, когда наём был менее активным, компания определяла, подходит ли ей сотрудник, скорее по наитию. Сейчас мы очень активно растём: в месяц приходит более 70 человек, всего в компании 3 тысячи сотрудников. Чтобы в новых обстоятельствах не утратить корпоративную культуру, мы разработали тест Culture Fit — он основан на системе ценностей и встроен в обычное собеседование.
В Culture Fit прописаны поведенческие индикаторы новичка: что для нас «красный флаг», на что нужно обратить особое внимание и что мы считаем классным. Общаясь с соискателем, рекрутер проверяет его ценностные взгляды по этому чек-листу. Если нет критического несовпадения, то дальше человек идёт на интервью с руководителем, который со своей стороны тоже проверяет его по Culture Fit.
При выборе компании кандидату тоже нужно хорошо понимать собственные ценности — какие они и как должны отражаться в компании? Поясню на своём примере. Я в своё время постаралась по пунктам расписать, что важно для меня: что привлекает в бизнесе и его миссии; какими должны быть отношения и коммуникации с теми, кто занимает высокоуровневые должности; каких людей я хочу видеть в своей команде, а чего точно не хочу.
Нативная подача: как мягко адаптировать новичка
Я не люблю прямую пропаганду ценностей. Мне важно, чтобы подача была нативной. Для новичков знакомство с культурой начинается ещё при устройстве на работу, ну а дальше идёт более полное погружение.
Какие инициативы есть у нас:
- Отдельный канал в корпоративном мессенджере, куда приходят, чтобы рассказать о себе и познакомиться с другими. Коллеги и генеральный директор приветствуют человека и желают увлекательного путешествия с компанией.
- Онбординг не только с рабочими задачами, но и, например, с играми, посвящёнными корпоративной культуре.
- Чек-листы новичка. Они доступны в интранете и прозрачно показывают сотруднику, чего от него ждут в первый день, неделю и месяц. По нашей статистике, 90% задач в чек-листах выполняются новичками в срок.
- Рассылки с опросами. Например, после первой недели сотрудник автоматически получает краткий опрос: как у тебя дела, все ли понятно?
- Личные встречи. Руководитель сам проверяет, как человек адаптируется, знакомит его с командой и со всеми важными людьми.
- Общая встреча новичков. Несмотря на добровольный характер мероприятия, оно пользуется большим спросом — к примеру, последняя такая встреча собрала 70% новичков в компании. В формате квиза мы даём интересные факты о компании, погружаем в корпоративные ценности. На общую встречу всегда приходит наш СЕО.
Благодаря этим инструментам мы мягко контролируем адаптацию сотрудника, видим, как идёт процесс, все ли получается, а где нужна помощь. Кроме того, автоматизация процесса онбординга в интранете позволила в среднем на 20 минут сократить время работы рекрутера с каждым новичком, что в масштабе компании складывается во множество сэкономленных часов.
Онбординг в интранете с чек-листами задач нового сотрудника
All Hands, обучение лидеров, «спид-дейтинг» и не только: как транслировать корпоративную культуру ежедневно
Мы стараемся наполнять корпоративной культурой каждый день и делаем это с любовью. Публикуем ежеквартальный дайджест с выжимкой того, что произошло: новости компании, продукта и коллег, значимые рекорды, победы и благодарности. Когда достигаем классных результатов, наш CEO записывает неформальный ролик с поздравлениями. Иногда на таком видео он просто гуляет в свой выходной и благодарит команду за работу — очень естественно и живо.
Следующая важная история — All Hands. Это двухчасовая встреча раз в квартал, которую ведёт наш генеральный директор. Он максимально открыто рассказывает, что произошло за это время, какие у нас показатели, какие проекты запустились, а также приветствует новичков. Мне запомнилась моя первая встреча: вместе с коллегой, которая тоже недавно присоединилась к компании, меня представили остальным 600 участникам All Hands. Было волнительно и классно.
All Hands предшествует демонеделя, в течение которой отделы открыто делятся успехами и планами. Раньше она проходила онлайн: все выступали поочерёдно и в прямом эфире рассказывали о достижениях квартала. Сейчас мы ради экономии времени пришли к формату заранее подготовленных видео. Это во многом удобнее: можно слушать запись на двойной скорости, задавать вопросы асинхронно. Легче и менеджерам: подготовка проще и меньше волнения, чем когда на тебя смотрят 200–300 человек.
Неформальные встречи тоже есть, они проходят в формате «спид-дейтинга» — на них обычно немного людей. Это похоже на нетворкинг Random Coffee, где мы по пять минут обсуждаем в разных группах увлекательные темы, а потом меняемся собеседниками, и так несколько раз за встречу. Как правило, выбранные темы пересекаются с нашими ценностями — свободой в жизни и работе, например. Кстати, на каждой такой встрече как минимум несколько гостей — новички компании.
Ещё пример неформальной традиции: в Международный день детей делиться своими детскими фотографиями, они тоже создают нужный вайб.
Ежегодная традиция «Островка» — внутренний хакатон. У каждого хакатона своя тематика, которая зачастую связана с путешествиями и разными странами. На основе выбранной темы мы готовим виртуальные фоны и мерч. На фото — латиноамериканский хакатон
Недавно мы запустили новый проект: обучение для руководителей. Обучение длительное, рассчитано примерно на полтора года. Оно затрагивает разные навыки руководителя через призму наших ценностей. Так, например, можно понять, как именно у нас принято давать и принимать обратную связь, как выстраивать работу команды в период активного роста компании, как внедрять изменения.
Программа обучения уже показывает значимые результаты, которые мы видим благодаря опросам вовлечённости. В этом году мы замерили mNPS — эта метрика показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать друзьям работу со своим непосредственным руководителем. Оценка по компании составила +58%, что по российским бенчмаркам оценивается как высокий результат. Выросли и другие метрики: например, сотрудники отмечают, что с ними чаще стали обсуждать их развитие и успехи. 80% респондентов отметили, что за последние полгода с ними говорили об их прогрессе, а ранее так отвечали 73%.
В компании также проводится своя премия — на ней остановлюсь подробнее.
Корпоративная премия: как сделать конкурс точкой роста для сотрудника и внутренней культуры
Одна из первых моих задач в компании была связана с корпоративной премией «Признание: легенда года». Раньше сотрудники номинировали на неё друг друга, а затем голосовали за самых ярких участников, но было не очень понятно, по каким критериям происходит отбор победителей. Люди теряли интерес, и мы решили его подогреть.
Как это сделали? Подняли значимость премии: передали руководителям возможность назначать номинантов. Когда тебя выбирает коллега, с которым дружишь, это приятно, но не столь значимо. А если руководитель — значит, ты действительно себя проявил.
Затем мы выстроили систему номинаций вокруг ценностей. Например, теперь мы выбираем главных вдохновителей и тех, кто проявляет инициативу, — так стали прозрачнее критерии, которым должны соответствовать номинанты. Более того, руководители должны продумать и записать историю каждого участника: почему именно этот человек и эта номинация. Благодаря этому голосующие могут погрузиться в истории конкурсантов, оценить, за кого они хотят отдать голос.
В период проведения премии в интранете заметно растёт посещаемость: обычно число уникальных посетителей в день составляет около 800 человек, во время голосования оно вырастает до 1200. На последней премии сотрудники оставили 4453 голосов за своих коллег, и для нас это желание поддержать друг друга демонстрирует высокий уровень вовлечённости команды.
Индикаторы перемен: как понять, что внутрикому пора делать новое
Во-первых, изменения нужны там, где появляются новые потребности людей. У нас HR-специалисты в связи с ростом количества сотрудников были нагружены повторяющимися вопросами. Мы решили, что пора придумать не просто FAQ, а единое окно, которое поможет людям находить ответы на эти вопросы. Создали базу знаний, подключили к ней искусственный интеллект. Теперь у нас есть канал в мессенджере, где человек может получить ответ на то, что его интересует. Если это не то, что он искал, он нажимает кнопку «Мне нужна помощь человека», и к кейсу подключаемся мы.
Во-вторых, без изменений начинает увядать даже самый классный проект, судить об этом можно по активности и вовлечённости сотрудников. Вносить что-то свежее — значит продлевать жизнь проекта.
И, в-третьих, сигналы о необходимости перемен — их мы, конечно, получаем через фидбэк. Его приносят нам люди, мы видим его в открытом пространстве, а ещё собираем сами. После крупных проектов мы всегда устанавливаем обратную связь: спрашиваем у сотрудников, насколько им всё понравилось, всё ли было понятно и хочется ли что-то изменить.
Приведу пример: прошло полтора года после внедрения ценностей, и мы пошли в глубокий анализ того, как у нас обстоят дела с корпоративной культурой. Сначала сделали общий опрос, чтобы предоставить людям возможность высказаться. Затем провели почти 70 глубинных интервью, построенных на открытых вопросах о том, насколько людям комфортно в компании, насколько они верят в миссию и ценности. Теперь у нас огромный объём фидбэка. Мы анализируем его и чётко видим топовые ценности — про них говорят только хорошее. А есть те, где стоит что-то починить. Это интересный и долгий путь.
Стоп-лист внутрикома: ошибки, которые не стоит совершать
Точно не надо воспринимать единичное мнение за истину. Я сама этим страдала на старте. Иногда к тебе приходят и говорят: всё плохо, компания уже не та. Однако важно проверять, так ли это на уровне цифр. Это первое.
Второе — дисбаланс между бизнесом и сотрудниками. Мне кажется, нужно оставаться амбассадором не только компании, но и людей. Быть проводником в двух направлениях, одновременно передавать информацию сверху вниз и снизу вверх.
Прежде чем брать лучшие практики у других, стоит примерять их на себя. Задавать вопросы: зачем нам это? Что это даст?
Я часто замечаю, что внутриком воспринимается как развлечение: квизы, флешмобы. Ни в коем случае не говорю не делать этого, я сама люблю мероприятия и активности. Но внутриком — это ещё и про суперважные вещи: адаптацию новеньких к культуре компании, поддержку лояльных сотрудников, внедрение изменений.
Ещё важный момент — нужно освобождать себе время. Оставлять слот в календаре, чтобы подумать о будущем своего отдела, о том, как дальше помогать бизнесу и сотрудникам. Не знаю, насколько это подходит другим, но раньше у меня была такая практика: я уезжала в лес на сутки, предупредив руководителя, что не на связи. И там, в лесу, день-два решала, что делать с текущими проектами: что пересмотреть, где пойти в новую сторону. Пока внутриком тушит «пожары», ему очень сложно думать о том, как избежать их в следующий раз.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/corporate-culture-every-day/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования.
Вам также может быть интересно
- Сотрудник должен получать ровно столько новостей, сколько ему нужно
- От газеты до супераппа. Как цифра изменила корпоративные медиа
- Человекоцентричность всегда в тренде
- «Главное — забота о читателе»: как устроена работа с контентом для сотрудников в «Самолете»
- Как организовать коммуникации, чтобы сотрудники сами хотели в них участвовать
