Как меняются запросы сотрудников к внутрикому, как с помощью глубинных интервью и комитета по цифровому опыту можно сэкономить десятки миллионов рублей — об этом и не только мы поговорили с Еленой Богдановой, вдохновителем проектов Ривелти, международным консультантом по цифровому опыту сотрудников, внутренним коммуникациям и бренду работодателя.
Запрос на устойчивость и цельный взгляд: внутренние коммуникации в 2024
У меня есть ощущение, что в одном 2024 году поместилось целых пять лет — по количеству и насыщенности событий и космическому росту проектов. Сложно поверить, что всего год назад мы поставили себе цель стать сильнейшим игроком в цифровизации пути сотрудника.
За этот год мы в Ривелти научились смотреть на любой проект по-настоящему масштабно — не только с точки зрения внутренних коммуникаторов, HR или бренда работодателя, а в целом. Например, в последнем проекте мы уже зашли в плоскость операционных процессов: делали аудит работы команды, которая занималась цифровизацией и HR-автоматизацией. И это было болезненно — мы выяснили, что люди работали неэффективно и потратили больше сотни миллионов рублей, а выхлопа не было. То есть, теперь мы находим недочёты в организационных процессах.
В 2024 и в клиентских проектах Ривелти, и в нашем сообществе, и на конференции мы вложили людям в голову новую мысль. Мы убедили многих специалистов, заказчиков и стейкхолдеров, что надо смотреть на опыт сотрудника цельно. Я много рассказываю про цифровой комфорт и про комитет по цифровому опыту работников. Ещё несколько месяцев назад казалось, что такой подход далеко не для всех. Но когда я озвучиваю эти идеи сейчас, например, в глобальной металлургической компании, федеральном банке или крупнейшем вендоре ИТ-решений, то разные руководители говорят «спасибо». На конференциях я тоже вижу, что эти мысли вызывают интерес. То есть, сообществу уже нужны не улучшайзинги отдельных инструментов, а визионерские вещи.
Если посмотреть на детали, то в предыдущие годы нас как специалистов захватывали преимущественно проекты по разработке концепции интранета и по касательной — остальные каналы коммуникаций. Сейчас мы копаем глубоко: рассматриваем те инструменты, которыми сотрудники пользуются массово. И внутрикорпоративные, и теневые — Телегам, WhatsApp, Notion, Trello, Miro, GoogleSheets и всё, что угодно.
Раньше у нас глубинное интервью длилось 30-40 минут. Сейчас же средняя продолжительность — полтора часа. На интервью о внутренних коммуникациях мы не спрашиваем «Что вас беспокоит»: в ответ выскажут кучу всего. Мы пытаемся с помощью наводящих вопросов найти действительно болевые точки. И в 2024 году мы четко увидели, что люди устали от интертеймента. Для них это больше про нагрузку — ценности в развлечениях уже меньше. При этом есть заметный запрос на безопасность и устойчивость. Люди хотят понимать: где мы сейчас как бизнес? Им нужно узнавать это не только на годовом собрании или в новостях на РБК. Сотрудникам важно знать, что им сделать ещё, чтобы выполнить план, компания получила свою сверхприбыль, а они могли заработать. Это очень понятный, практичный и прагматичный интерес.
Диалог и совместная цель: цифровизация пути сотрудников
Цифровой опыт критически важен на разных этапах пути сотрудника. Например, в ритейле через воронку подбора пропускают много людей. Поэтому цифровой опыт важнее всего на первом этапе — найме. Если мы говорим о большом потоке молодых сотрудников или людей без опыта, как в консалтинге, то тут особенно важен второй этап — онбординг. Скорее всего, именно он потребует заметную часть бюджета.
Когда мы говорим про высокоинтеллектуальный персонал, офис и IT, то цифровизация сильнее всего влияет на этап основной работы. Здесь надо всё делать быстро, инструменты помогают работнику быть эффективным и решать задачи. И компания тратит больше всего средств на период наибольшей эффективности человека.
В ситуации с удержанием узкоспециализированных кадров в инжиниринге, науке или медицине, цифровизация значима для обучения и обмена опытом — то есть, на этапе развития.
Процесс цифровизации пути сотрудника замедляют внутрикорпоративные взаимоотношения и внутренние распри. Например, когда влияние одного подразделения больше, чем другого, и кто-то прожимает свои интересы. У IT или HR сильные позиции, и вместо того, чтобы договориться и выработать какое-то совместное классное решение, каждый начинает тянуть одеяло на себя. Происходит дублирование функционала. Невозможно быть экспертом в HR, IT или внутренних коммуникациях одновременно — и получается какой-то «монстр Франкенштейна». Правильного решения не будет, если компания не преследует интересы конечного бенефициара — сотрудника, а ставит во главу угла амбиции и KPI конкретного топ-менеджера. Такое иногда случается в российском бизнесе, тогда в компании замедляется цифровизация, она значительно отстает.
В компаниях, где произошла синергия, где есть зрелая корпоративная культура, найдется правильный ответ, как выстроить систему. Цифровизация пути сотрудника ускоряется, когда есть диалог, совместная цель и понимание, зачем мы работаем. Ещё одно условие — лидеры проектов должны быть заточены не на процесс, а на результат. Наверное, это все банальные вещи, но они есть далеко не везде.
Проблема лебедя, рака и щуки: комитеты по цифровому опыту
Цифровой комфорт — это одна из составляющих борьбы за интересы сотрудников. Сейчас мы уже боремся не на уровне зарплат, соцпакета или количества зубов, которые включены в лечение по ДМС. Мы имеем дело с более тонкими материями — корпоративной культурой, лидерством, цифровым комфортом сотрудников. Особенно когда работаем с высокоинтеллектуальным персоналом, который ценит скорость и удобство. Но работники предприятий тоже говорят в глубинных интервью, как им важен цифровой комфорт. Например, они хотят видеть в личном кабинете, сколько процентов плана выполнили и сколько идей подали, какая у них будет выплата или скидка.
Комитет по цифровому опыту — это инструмент для любых крупных компаний, у которых для коммуникации с сотрудниками есть не только почта, а, например, интранет, обучающий портал, HR-портал, корпоративный мессенджер, суперапп. То есть, вопрос актуален, когда у бизнеса много продуктов и их владельцев, и между ними нет договорённости. У каждого свой KPI, свои профессиональные и внутрикорпоративные амбиции. Получается, что желания владельцев продуктов могут быть правильными и нести пользу сотрудникам — но это такое «добро на бульдозере», часто с авторитарными решениями.
На практике люди оказываются в ситуации, когда они одни, а решений множество, вплоть до нескольких личных кабинетов: по HR, идеям, управлению проектами, закупкам, работе с банковскими продуктами и ещё чему-то. И это всё переключение, поиск между системами. Если сотрудник давно работает, то ко всему этому привыкает, но по чуть-чуть теряется эффективность. Новые работники долго адаптируются, онбординг занимает до нескольких месяцев. Многопортальность создаёт для бизнеса двойные расходы по одним и тем же задачам.
Людей, которые отвечают за свои направления, важно посадить за один стол и научить договариваться. Они должны смотреть на то, что делают, не с точки зрения своего конкретного инструмента, а с точки зрения всего жизненного цикла сотрудников компании. Идеальный вариант — всех собрать в одном подразделении. Есть такие международные практики, как департамент цифрового опыта сотрудника или digital workplace department. Но это высокий уровень зрелости, который требует решения множества организационных вопросов. А внутренний комитет, который бы позволил синхронизировать владельцев продуктов, — оптимальный способ решить проблему. Самое важное — общие KPI для людей в комитете. То есть, они должны быть объединены единой целью: не просто встречаться и договариваться, а работать на общую метрику по цифровому комфорту, которая влияет на вовлечённость, эффективность, производственные показатели охраны труда и промышленной безопасности и так далее.
Предпринимательский подход и эмпатия: новые навыки интранет-лидеров
Раньше интранет-менеджерами часто становились журналисты. У бизнеса даже был запрос: «Помогите найти человека, который закончил журфак МГУ». Сейчас портрет специалиста совершенно другой. Умение писать важно, но это далеко не основной критерий. Важнее навыки проектно-продуктового подхода: умение говорить с IT и информационной безопасностью на одном языке, быть «клеем» между бизнесом и сотрудниками.
Мы похожи на IT-предпринимателей, которые делают продукт: как будто находимся между клиентом, которому должны что-то продать, и внутренней фабрикой производства, которая это производит. Отвечаем и за маркетинг, и за продажи, и за упаковку, и за защиту перед стейкхолдерами, и за привлечение инвестиций. А ещё бюджет должны уметь собрать. Поэтому уровень компетенции и квалификации требуется высокий.
Как специалисты мы работаем не только с цифровизацией, но и с брендом работодателя, например, недавно в нашем портфолио появились кейсы исследований для подобных проектов Чижика, ТС «Пятёрочка». Любой подобный проект, связанный с людьми, отличает понимание своей аудитории — тех, кого мы привлекаем или удерживаем. Часто я вижу, что бренд работодателя — это про визуал, креатив, слоганы и мерч. Это всё важные элементы на каких-то этапах, но точно не то, с чего стоит начинать. А компании, когда идут в агентство за креативом, пропускают важный блок, связанный с исследованиями.
Я считаю, что специалисту полезно проживать опыт людей, для которых он работает, и начинать с глубокого изучения целевой аудитории. И не только через общие HR-метрики по возрасту, стажу или географии — но и через глубинные интервью, выезды на места, понимание контекста. Например, если это моногород или полярный город, то какие у него особенности? Чем можно привлечь его аудиторию? То есть, это история вообще не про мерч. Это про то, что вы предлагаете людям и кто ваш клиент с точки зрения бренда работодателя.
Мощный опыт и быстрый скачок: стажировки в Ривелти
В Ривелти мы начали выстраивать консалтинговую модель, когда у нас работают не только очень дорогие эксперты, — мы активно привлекаем молодых и умных специалистов с сильными техническими скилами. В 2024 нам повезло посотрудничать с программой «Сколково&МФТИ» — бакалавриатом, где учатся действительно выдающиеся ребята. Мы привлекли их как стажёров. И дальше колесо закрутилось. Уходящий 2024 год стал для Ривелти годом стажёров.
Что отличает стажировку в Ривелти от крупной компании: у нас можно попробовать всё. Не перекладывать бумажки, заполнять таблички или проводить аудит сайта — а действительно принять участие в клиентских проектах и в проектах по развитию индустрии. За месяц или два стажёры получают такой опыт, который в корпорации получили бы за год. Мы даём мощное погружение и партнёрское отношение, у нас нет строгой иерархии, но есть горизонтальная структура и возможность задавать вопросы. Я всегда говорю молодым ребятам, что если бы они пришли в большую компанию, то очень долго бы росли там от одного грейда к другому. А у нас они фактически сразу дорастают до команды топ-менеджеров, потому что должны много общаться. У нас до новичков никто не будет опускаться, они вынуждены быстро схватить, как работает экспертная команда, — и это заставляет стремительно развиваться и адаптироваться. Мы много вкладываем в то, чтобы этому процессу помочь: это образовательные сессии, онбординг, личные разговоры со мной, карьерные треки.
Как попасть на стажировку в Ривелти? Самый простой способ — написать на почту, приложить своё резюме и рассказать, почему вы хотите именно к нам. А дальше мы уже запустим процесс знакомства. Если понравимся друг другу — будем рады!
Медицина и образование: неочевидные области для внутренних коммуникаций и цифровизации
Мы в Ривелти уже девять лет проводим исследования. Раньше в основном участвовали крупные компании от 5 000 до 300 000 сотрудников. Но в последние несколько лет заметно растет доля небольших организаций до тысячи работников. Эти бизнесы не только заинтересованы в цифровых сервисах и коммуникациях, но и активно их развивают. Поэтому мы видим интересные и прорывные направления. Их сейчас три: частная медицина, частное образование и российские производители одежды (fashion).
Частная медицина запускает свои образовательные курсы и конференции о том, как правильно коммуницировать с клиентом, интерпретировать результаты обследований, делать ревью и быть более человечными. Клиники не только строят коммуникацию вовне с клиентом, но и проводят огромную работу с сотрудниками. Мы видим по глубинным интервью, что врачи — невероятные эксперты, которые много лет учились медицине. Но их никто не учил быть менеджерами и коммуникаторами. Того, о чем мы давно говорим в корпорациях, в медицине ещё нет. И сейчас она выходит на тот уровень зрелости, когда понимает, что soft skills тоже нужны. Клиники начинают их активно развивать и доходят до поля внутренних коммуникаций. Бывало, что проходит внутренняя медицинская конференция по обмену опытом, которая по итогам выпускает документ Word на 10 листов — его никогда никто не прочитает. Сейчас врачи учатся, как правильно его собирать, чтобы потом переиспользовать, — и доходят до интранета, внутренних мессенджеров, красивых плакатов, рассылок.
Частные школы как направление бизнеса активно развиваются. Приходят команды, которые работали в гособразовании, где уже достаточно высокий уровень цифровизации. Особенно в Москве — здесь и МЭШ есть, и электронные дневники. В частном образовании такого ещё мало, и драйвером выступает внешний опыт. Как Госуслуги стали бенчмарком для нашего рынка, так и государственные клиники и школы становятся примером для частных компаний в этой области. Уже бизнес должен цифровизироваться, иначе клиенты уйдут за бесплатными услугами.
Зрелость, широкий взгляд и знакомство с собой: личные трансформации в 2024
За этот год я сильно изменилась и выросла — стала более зрело воспринимать рынок, индустрию и приоритеты развития. И до этого я смотрела широко и всегда говорила, что надо иметь helicopter view на любой проект. Но за 2024 этот подход нашёл себя в реальной практике важного любого решения.
Мой личный инсайт: надо быть готовым, что любая трансформация — это путь. И не бывает изменений только через радость. Это всегда преодоление и принятие себя с отрицательных сторон. Но это точно про то, чтобы быть счастливее, понимать себя и позволять себе не быть хорошей всегда и для всех. Для меня в последние два года трансформации идут постоянно. Они выводят на новый уровень, позволяют познакомиться с собой и создать такую версию себя, которую буду уважать и ценить.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/elena-bogdanova-rivelty/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования
Вам также может быть интересно
- Как создать мерч, за которым будут охотиться сотрудники: кейс «Кошелька»
- Кейс «Газпром нефти»: новый инструмент подбора и развития закупщиков
- «Почувствовать, увидеть и услышать людей»: как устроены внутренние коммуникации в петербургском «Теремке»
- Перезапустить корпоративный портал и стать трендсеттером: опыт владельца продукта в IBS
- Стажировка в Ривелти
