Ориентацию бизнеса на людей не перестают обсуждать в профессиональном сообществе HR, а у коллег из «Росатома» есть большой проект «Индекс человекоцентричности», который помогает выявлять лучшие практики в этой области.
Мы встретились с Валентиной Пермяковой — менеджером отдела исследований и программ по устойчивому развитию «Корпоративной Академии Росатома». В интервью обсудили роль человекоцентричности в поиске и удержании талантов и инструменты, которые делают бизнес по-настоящему «человечным».
«Двусторонний контракт с людьми»: зачем бизнесу человекоцентричность
Мы вступили в эпоху, когда уже недостаточно поднять всем зарплату, построить комфортный офис и предоставить ДМС. Человекоцентричность подразумевает работу и с внешним сообществом, и непрерывное обучение, и регулярную обратную связь, и многое другое. По-настоящему внимательная к людям компания даёт сотруднику условия для карьерного роста по индивидуальному треку, заботится о его ментальном и физическом благополучии. Такая компания стремится к развитию человеческого капитала, а в масштабе социума улучшает качество жизни на всей территории своего присутствия. Мероприятия для семьи работника, для города в целом, ремонт и строительство детских садов, школ, поликлиник — всё это теперь тоже в какой-то степени в зоне ответственности бизнеса.
Среди барьеров для человекоцентричности можно выделить жёсткую иерархию «руководитель-подчиненный», игнорирование инициатив снизу, отказ от обратной связи. Мешают и непрозрачные процессы, когда сотрудник не понимает, как вертикально и горизонтально развиваться в компании. Нематериальная система мотивации тоже важна: все говорят, что зарплаты становятся больше, но этого уже недостаточно для привлечения и удержания людей в компании. Относиться к сотрудникам в первую очередь нужно как к личностям, а не просто работникам, ведь без людей материальные активы ничего не стоят.
Человекоцентричный подход предполагает участие обеих сторон: и бизнеса, и самих сотрудников. Но, прежде всего, на культуру в компании влияет руководство. Именно лидеры создают среду, в которой люди чувствуют себя ценными. Задача топ-менеджмента — продвигать уважение к личности, значимость человека как стратегическую цель. В распространении этой цели на всех коллег помогает практика широкого информирования: сотрудники понимают, какая у компании миссия и куда она движется в целом, а не только, куда идёт конкретный человек, выполняя свою работу. Например, в «Росатоме» есть «Дни Директора» — регулярные онлайн-встречи с генеральным директором, где сотрудники задают вопросы и получают на них ответ в прямом эфире.
При этом на HRD, HR и внутрикомов ложится разработка человекоцентричных программ. Эти специалисты развивают и поддерживают корпоративную культуру, вовлекают в неё сотрудников, собирают и обрабатывают обратную связь. В персонализации процессов HR играют главную роль: адаптируют планы обучения под индивидуальные запросы, проводят карьерное консультирование. Тренд на человекоцентричность вообще довольно сильно изменил представления о функционале HR-специалиста. На первый план вышли навыки общения, эмпатия, эмоциональный интеллект, умение анализировать данные и принимать стратегические решения.
За человекоцентричность в компании отвечают и остальные сотрудники вне зависимости от должности, хотя некоторые об этом иногда забывают, ожидая вложений только от компании. Как в любых отношениях в жизни, здесь требуются взаимные усилия, когда работники осознанно относятся к себе и своим обязанностям, планированию карьеры, думают о целях и стратегии компании, хотят быть полезными, а не только получать материальное вознаграждение. В двустороннем контракте нет места мысли «компания нам должна». От сотрудников также требуется гибкость, адаптивность, готовность меняться. И, конечно, нужно, чтобы люди разделяли ценности организации — в этом залог взаимовыгодных отношений.
«Культура трудоголизма уходит в прошлое»: почему выигрывает бизнес, соблюдающий work-life баланс
Мы видим, как ценности нового поколения фундаментально меняются. Трудоголизм или, как его еще называют, hustle-культура уходит в прошлое. Для молодого поколения важно сохранение ментального здоровья, баланс между личной жизнью и работой, профилактика выгорания. Поэтому, чтобы быть привлекательными для молодежи, компаниям нужно быть человекоцентричными.
Когда бизнес заботится о физическом и эмоциональном самочувствии сотрудников, это окупается. Например, по данным недавнего исследования «Культуры счастья», 66% российских соискателей считают, что наличие в компании программ по поддержке благополучия и ментального здоровья может повысить их продуктивность на работе. А эксперты Gallup в ходе исследования выяснили: среди сотрудников, которые получают регулярную, объективную обратную связь о своей работе от коллег, — 57% менее склонны к выгоранию, а 48% менее склонны к поиску другой работы. Спрос на программы ментального благополучия со стороны сотрудников растёт — это подтверждает и наш собственный проект для отрасли «Подзарядка». Мы видим мощный отклик: много сотрудников приходит на вебинары и мероприятия, посвященные профилактике выгорания.
Компании стали внимательнее относиться и к удержанию сотрудников. Они работают с карьерными треками разных кандидатов — возрастных людей, соискателей с ограниченными возможностями, женщин с детьми. Например, работница после декрета часто понимает, что за время её отсутствия всё изменилось, и ей надо адаптироваться. Либо ей этот карьерный путь уже неинтересен. Компания помогает решить, куда двигаться дальше, чтобы это было эффективно для всех. В «Росатоме» запущена похожая инициатива: если человек видит, что на своей позиции он исчерпал себя, он может бесшовно перейти на другое более подходящее ему место внутри компании. Важно, чтобы компетенции сотрудника соответствовали его обязанностям, а ещё важнее вовремя выяснить, что это уже может быть не так, и исправить дисбаланс.
Сопровождение бывших работников — еще одна интересная человекоцентричная практика. Бизнес создает сообщество бывших сотрудников, благодаря чему получает больше конструктивной обратной связи, развивает имидж компании, которая заботится о сотрудниках даже после того, как они покинули организацию, укрепляет лояльность и подчёркивает, что в компании ждут сотрудников обратно и некоторые вакансии в первую очередь предлагают «выпускникам».
«Индекс человекоцентричности»: как возник проект «Росатома»
Люди — главная ценность «Росатома», несмотря на многочисленные материальные активы. Мы в этом не одиноки: технические инновации, демографические проблемы привели к тому, что в человекоцентричности сегодня живёт весь мир. В 2019 году на международном чемпионате WorldSkills в Казани представителями более чем 80 стран была подписана декларация, закрепляющая 5 базовых принципов человекоцентричности.
В этом же году мы провели исследование совместно с BCG «Массовая уникальность. Глобальный вызов в борьбе за таланты», в 2020 году — исследование «КорпМиссия: человек» совместно с Высшей школой экономики. А в 2021 разработали и запустили собственную методологию оценки человекоцентричности компаний. Проект возник из внутреннего и внешнего запроса.
При создании методологии мы проанализировали опыт более 200 ESG-рейтингов, чтобы агрегировать все компоненты в блоке «S» — Social, который связан с показателями человекоцентричности. Все параметры мы разделили на два крупных субиндекса: один отражает внешнюю ответственность компании перед обществом в целом, другой — внутреннюю, перед сотрудниками. В первый субиндекс входят действия, которые связаны с социумом и внешними акторами, — стратегия социальной ответственности, инициативы с органами власти, программы с образовательными учреждениями, улучшение условий на территориях присутствия компании. Во второй — гарантии безопасности сотрудников, условия для развития, социальная и правовая ответственность перед работниками, развитие корпоративной культуры и бренда.
Значения и субиндексов и итогового индекса могут находиться в интервале от 0 до 100 баллов, где 0 — полное отсутствие человекоцентричности, 100 — максимально возможный результат, он довольно редкий, но по рынку нам встречались компании, приближающиеся к этой цифре. Итоговый индекс рассчитывается как среднее арифметическое между двумя субиндексами. Перед публикацией отчёта данные проходят верификацию по открытым источникам.
«В топе — зелёные и бирюзовые»: у каких компаний лучшие результаты
Во второй волне исследования «Индекс человекоцентричности компаний» приняли участие 304 организации. Кроме России и СНГ присоединились Турция, Индия, Мексика, Бразилия. Средние показатели за рубежом довольно высокие: у турецкого бизнеса — 73 балла, у индийского — 70, у мексиканского — 65, у бразильского — 63. У нас меньше, 56 баллов, но популярность идеи человекоцентричности в России и у партнёров по СНГ растёт. Например, в 2022 году мы выявили, что не реализуют никакие социальные инициативы 63% отечественных компаний, а в 2023 году таких стало лишь 33%.
В топе сейчас «зелёные» и «бирюзовые» компании, если брать за основу модель спиральной динамики. У них уже закрыты базовые потребности выживания и есть возможность переходить к формированию единой команды и общей миссии, ориентироваться на социальные проекты. Это, так скажем, потребности, находящиеся на верхушке пирамиды Маслоу.
Играет роль и размер бизнеса. Есть стереотип о крупных корпорациях как о крайне бюрократизированных, лишённых человечности, но это не всегда так. Наоборот, у крупного игрока есть ресурсы не только на своих сотрудников, но и на выход вовне. Он содействует росту профессионального сообщества, помогает региону. Мы не рассчитывали точную корреляцию между масштабом компании и значением Индекса, но лидерами обычно становятся именно большие холдинги.
Есть связь между уровнем человекоцентричности и сектором экономики: лидируют промышленность и энергетика. В среднем представители этого сектора набрали 63 балла — на 15 выше, чем в прошлом году. Результат превышает значения Индекса в других областях: 54 балла в сфере услуг и 50 баллов в торговле. Промышленные и энергетические компании активнее ориентируются на потребности сотрудников, развивают партнёрство с вузами и ссузами, обучают работников. И, хотя производство зачастую требует личного присутствия, все больше компаний стараются соответствовать рынку и предоставлять гибкие форматы занятости: доля таких бизнесов в 2023 году увеличилась с 23% до 52%.
В сфере услуг мы видим застой: Индекс вырос всего на 2 балла за год. Тем не менее в этом секторе обращают внимание на безопасность сотрудников, развивают внутреннюю социальную ответственность, трудоустраивают уязвимые группы населения.
В торговле значение Индекса сократилось до 50 баллов — и стало на 4 балла меньше, чем в 2022 году. Здесь сильнее, чем в других сферах, сказался дефицит рынка труда: снизилась привлекательность вакансий, повысилась текучесть кадров. Но хорошие новости тоже есть: выросла доля женщин, занимающих управленческие позиции. Это один из главных аспектов человекоцентричности — равные карьерные возможности для всех.
«Инструмент, чтобы понять себя»: как компании присоединиться к проекту
Узнать свой индекс человекоцентричности может собственник бизнеса, руководитель, HRD, HR любой компании. У проекта удобная и открытая для всех онлайн-платформа с отчетами по исследованиям и дополнительными цифровыми инструментами. Один из них — «навигатор» по человекоцентричности. При его прохождении система на всех этапах (по каждому субиндексу) выдаёт результаты и рекомендации. Там же появляется статистика по отрасли в целом.
Наша система оценки — это ни в коем случае не рейтинг, а инструмент, чтобы лучше понять себя. Мы всегда подчёркиваем этот нюанс. Если бизнес получил определённый балл, это не плохо и не хорошо. Когда мы смотрим на компании, у которых значение индекса одно и то же, необязательно, что они одинаковые, — вовсе нет. Инструменты и практики у них могут быть разными. Поэтому не сравнивайте себя с другими, оценивайте только ваши сильные стороны и зоны развития.
Мы увидели запрос на более глубокий, персонализированный анализ человекоцентричных практик. Поэтому теперь предлагаем компаниям индивидуально разработанные воркшопы, стратегические сессии и опросы среди сотрудников, которые выявят, чего им не хватает. А дальше бизнес точечно работает с нашими рекомендациями, чтобы усилиться и войти в следующее исследование «Индекса».
Самые классные кейсы внедрения человекоцентричности собраны на сайте «Индекса» — сейчас их более 80. Мы регулярно пополняем эту базу, принимая новые заявки на участие: оцениваем истории, обсуждаем, структурируем и публикуем, чтобы другие изучали их и использовали.
Готовы поделиться своим опытом с профессиональным сообществом? Напишите Илье Фирсанову, главному редактору Ривелти.Абажур — i.firsanov@rivelty.ru.
Правила использования материалов статьи
Любое использование изображений и данных из настоящей статьи возможно только со ссылкой на источник — «Ривелти» — и ссылкой на эту статью —https://abazhur.rivelty.ru/zabota-o-sotrudnikakh-case-Rosatom/. Не допускается изменение данных и корректировка изображений. Подробнее о правилах использования
